文．洪寶山
近年來，新創在台灣年輕人間蔚為風潮，席捲各大院校系所。大型企業也開始將目光投向這群熱情、極具創意的青年，試圖從他們身上找到幫助自身企業成長的方法。但是，自古以來，創業就不是一件容易的事，尤其是在變化快速的資訊時代。快速的市場更迭，如潮起潮落，讓創業者出盡鋒頭，也無情地將他們淹沒。新創事業的成功關鍵是什麼呢？大型企業能如何與新創合作，共創雙贏呢？
缺一不可的新創事業發展三大階段
台大創創中心執行長曾正忠將新創事業的發展，分為三大階段。第一個階段稱為problem solution fit，「這也是對新創來說，最重要的階段」。因為在這個階段，新創團隊需要不斷拜訪客戶，運用各種方法找出客戶的痛點。找出痛點後，再著手尋找可以解決痛點的創意方法，並時刻驗證自己的想法與客戶是否一致。
解決第一階段的問題後，新創團隊就可以開始思考，設計出能夠獲利且具可持續性的商業模式。最後才來到事業擴展期，尋求外部資金和資源，將公司規模化。「雖然都說創業分成三個明確的階段，但其實很多新創並不清楚階段的重要性」，曾正忠點出新創團隊常犯的錯誤。
每個階段都有其重要任務，但有些新創團隊可能會迫於時間或經濟上的壓力，急於求成。在挖掘客戶的痛點時，沒有做足功課，找到的痛點太淺，提供的解決方案也太過大眾。誤以為自己已經完成第一階段的任務，急切地直接跳到第三階段，籌劃大規模接觸客戶。對此，曾正忠嚴肅地提出警告，「事實上，在還沒找到真正的痛點和解決方案時，接觸越多潛在客戶，對新創事業的傷害反而越大。」
開啟成功寶盒的秘密鑰匙
痛點和解決方案，不只是新創團隊第一階段必須面對的重要課題，也是左右新創是否能夠成功的關鍵。曾正忠以美國為例，總結矽谷眾多成功的新創團隊，提出兩大致勝密碼，第一個就是不厭其煩地挖掘客戶的痛點。「聽起來很簡單，但實際操作卻非常困難。因為大家看到的都是表面上的問題，要深入去觀察客戶的使用情境，在什麼樣的情況下會產生什麼樣的問題，這是需要花很多時間去做的。」
在這個方面，東方學生也顯現出明顯的劣勢。「相較於西方的獨立性思考，東方教育以考試為重，使東方學生在尋找痛點上，吃足了苦頭」。若能成功克服第一階段的難關，第二個獲勝的秘鑰就是解決方案的執行力。新創團隊必須以極具效率的執行力，做出能夠真正解決痛點的創意方法，才能為日後的發展打下穩固的基石。
從零到一，台灣新創最佳推手─台大創創中心
為了推廣創業概念，協助新創團隊發展事業，繼孵化較早期新創團隊的台大車庫，成功扶植超過一百三十家新創團隊後，台大創創中心於二○一七年底成立「台大創業加速器」，加碼輔導較晚期、已有產品的新創團隊。
曾正忠表達他對於加速器的期望與成立宗旨，「我們希望能夠讓新創在花很多資源去嘗試錯誤之前，就可以先學到一些東西，讓他們對於這個行業的客戶需求更加清楚」。因為若沒有加速器導師的幫助，新創團隊在開展事業時，常都是用try an error的方式。但這樣無頭蒼蠅地摸索，會讓資金快速燃燒，使新創失去進行第二次挑戰的籌碼。
除了一些加速器常見的服務，台大創創中心的加速器平台還有一個非常獨特的亮點，就是他們會花更多的資源在協助新創驗證。「因為新創對世界最大的價值就是要找到一個創新的解決方案，去解決一個值得被解決的痛點，而這件事是需要驗證的。」
中大型企業與新創的win-win共舞
最好的驗證方法是與中大型企業合作，他們可以提供場域，讓新創團隊收集大量的客戶資料，分析出客戶真正的痛點，並設計解決方案。這也是台大創創中心積極與中大型企業合作的原因，中心扮演的角色不只是整合和協助新事業發展，也肩負透過新創幫助中大型企業的責任，「我們希望協助新創成功的同時，也能幫助中大型企業找到成長動能。」
對於大型企業的執行長來說，最重要的是公司未來的發展，而不是現下的獲利。以前企業的發展大部分是依靠內部創新，透過自身的研究單位開發新技術和產品。但是隨著科技的進展，外在環境變化快速，單靠內部創新已經不能滿足企業的需求，必須仰賴外部創新。而外部創新中，與新創的合作是很重要的一環。企業可以藉由協助新創，用合作或是小額投資的方式，甚至是併購，變成自己公司的成長動能。
創意無限的新創團隊，在台大創創中心的導師協助下，與在業界擁有豐富經驗的大型企業媒合。透過雙方的協調與討論，並在場域中不斷實踐，新創充滿熱情的想法逐漸成熟，不再被視為天馬行空。大型企業也在這個階段，獲得更多創新的可能，真正達到共同成長的目標。
還可以更好！政府的新創推廣計畫
近年來，政府也意識到創新事業的重要性，並投注許多資源協助新創。例如將海外投資人拉到台灣來，或是將台灣的新創團隊推到海外。但仍有進步的空間，因為如果要讓經濟體能夠順利轉動，包含對新創事業成功的希望，最關鍵的是在經濟體裡面扮演重要角色的中大型企業。現在雖然已經開始有大型企業掌舵手，向新創遞出橄欖枝，但大部分的企業對於新創還是相當陌生，使用的合作方法也不盡理想。
很多公司會派人到創業競賽上參訪，尋找可以合作的新創團隊。但他們挑選合作對象的標準，卻是看新創提出的產品是否已經成熟。這會出現一個盲點，因為新創之所以會被稱為「新創」，就是因為相較於傳統企業，他們還屬於尚未成熟的階段。若只以產品的成熟度來判定合作的可能性，會忽略很多新創提出的珍貴核心概念。
比較好的做法應該是，關注新創團隊的性質與公司發展計畫的切合度，並與新創團隊討論，協助他們修正產品設計，符合市場與公司的需求。政府在這方面，也能提供許多幫助。曾正忠舉例說明，「政府能夠帶領中大型企業，系統性地去尋找成長策略和動能，並引導他們了解，成長動能中很重要的一環在於企業與新創的合作。只要讓企業看到成功的希望，他們就會自然而然地向新創傾注更多的資源。」
新創事業與大型企業不是敵人，而是可以互相提攜的貴人。在兩方合作的過程中，富有創意與熱情的新創，可以為較為傳統且制式的大型企業帶來活力。反之，大型企業也能以先行者的身分，傳授新創更多實際經驗。合作不是單方面的授與，而是雙方的並進。透過大型企業與新創的協力，想必可以為產業創造出更多可能性。
曾正忠
現任：台大創意創業中心執行長
工研院前瞻技術指導委員會暨商業化諮詢委員會委員
學歷：國立台灣大學EMBA科技創業組碩士
經歷：台灣飛利浦策略長兼品牌暨數位部門主管
台灣飛利浦新事業發展協理
元大創投副總經理
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