最近遇到許多創業團隊問我該怎麼寫BP(商業計劃)，老實說，我個人除非是為了申請政府補助才會填寫落落長的計劃書，不然實際創業經驗上很少寫太詳細的計劃。一方面計劃真的永遠趕不上變化，二方面計劃寫太詳細你反而會困住自己。
所以如果你一定要寫，我提供個人在創業前會「快速」依循的思考流程，初步評估沒太大問題就會行動：
步驟一：了解市場結構
1.市場成交總額有多大？
2.該市場未來的成長性如何？
3.裏面已經有哪些競爭對手？
4.前五大競爭對手營收大約占總市場份額多大比例？
5.這個市場的進入障礙有多高？
步驟二：建構商業模式
1.顧客、供應商、合作夥伴是誰？
2.他們分別需要什麼「產品/服務/價值」？
3.針對他們的需要你用什麼「產品/服務/價值」滿足他們？
4.他們為什麼要接受你給的「產品/服務/價值」？
5.總和你付出的「成本」與得到的「價值/金錢」是否划算？
步驟三：衡量風險與對策
1.你需要的資金從哪裡來？
2.有什麼事萬一不如預期會造成衝擊？（請依照重要性排列）
3.針對這些衝擊你有什麼應對方式？
4.是否有什麼移轉風險的方式？（請考慮移轉成本）
5.什麼情況下你會退場不玩？
針對步驟一，為什麼要問自己這些問題，是因為多數創業團隊根本沒去思考過他們進入的市場到底有沒有搞頭。所謂「市場」，就是有供給有需求，同時要有「成交」，不能「有行無市」。當然如果你的產品或服務是那種試圖創造出新需求、新市場的就另當別論，所以第一步驟是希望新創團隊知道，在創業之前請你先了解一下，你想進入的市場到底有沒有人真正形成「市場」？換句話說，如果你無法回答這市場成交值有多大，代表你根本沒弄懂你到底在做什麼。
另外，成長性的問題主要是讓自己了解，你是能透過市場的餅變大而賺到錢，還是得從固定的餅裏面幹掉對手而獲取利益；其次，前五大競爭對手的營收如果占了總體市場的餅超過一半以上，這種寡占式的市場很可能就不是你能進得去的，例如現在的智慧型手機市場，但如果市場形態很破碎，大家都只分到一點點，那你就很有機會，例如傳統的加盟零售茶飲市場。
步驟二是整個創業中的重點，也會是你必須持續努力強化的項目。誠如我過去所說：「技術可能被突破，設計可能被模仿，產品可能被山寨，最後通常都是在商業模式決戰。」但我發現，多數新創團隊最弱的也是商業模式。
什麼是商業模式？很多人可能看過<�獲利世代>那本書，這本書很詳細的闡述了商業模式該注意的點，我個人也受益匪淺，不過我通常在與別人解釋商業模式時，為了幫助他們更快理解，通常會用以下的圖案表示：
上面這個「猶太人的商業模式」範例是源自于一個笑話/故事：
蘇聯成功發射載人火箭後，各國忙著招考太空人。主考官問來應徵的人：要多少待遇才肯來參加這次有險的太空飛行？
德國人說：「我要3000美元，1000給老婆，1000作購屋基金，1000留著自己用」
法國人說：「我要4000美元，1000給老婆，1000還房屋貸款，1000給我情人，1000留著自己用」
猶太人說：「我要5000美元，1000給你，1000給我，剩下3000，我要用來聘請德國人去開太空船」
這個架構圖看起來很粗略，很簡單，但就是因為簡單所以很實用，當我在聆聽他人闡述他們商業模式時，就能快速掌握精髓與問題。很多成功創業的老闆、前輩，其實很會做生意，很會賺錢，但他們通常說不太出來商業模式是什麼，但我都能在心中用這樣的模式快速理解他們「說的很模糊」的商業架構，時間久了就能快速累積不同商業模式的思考邏輯。
我自己將這樣的架構稱為「NP商業模型」（N-Player Business
Model，簡稱NPBM），「N」代表「參與者的數量」；「P」代表Player，就是這個商業模式中的參與者的意思，以上述的例子來說就是「4P商業模型」。數字越大，代表參與者越多，當然也代表你要說服、連結的對象也越多，難度就越高。可是相對來說，當你成順利完成這樣的模式連結，你的商業模式穩固性就越高，別人就越難模仿你。
箭頭有「去」一定有「回」，代表這模式中的任何連結都得付出成本，但同時也會有所得，你不止該思考給出去的成本，還得思考你獲得的利益與價值，並考量這樣的「價值交換」行為是否能切中對方需求？是否能產生夠強大的誘因與凝聚力，讓對方願意與你合作？最後，你還可以從這樣的「去」「回」中看出你的「獲利模式」，進而檢視這樣的商業模式中隱含的獲利模式是否划算，是否合乎你的目的與利益。
這個模式的使用可以幫助你用相當快速的方式釐清你要找誰合作，甚至當你把圖畫出來的過程中，你就能真正將重點擺在「商業性」，也就是我曾說過的「價值交換」行為上，你會被迫去思考這裡每一個Player與你的連結是否能成立？對方的需求如何？與你之間的連結強度如何？而當你一點一滴把每個連結畫出來，其實你無形中就在完成你的「模式」，這就是我所說的，商業模式的重點是「先有商業，後有模式」，只要你的商業性夠強，模式自然就會產生出來。
(補充：最近一篇關於「四川航空」的商業模式文章很紅，也許各位不妨試著比較一下，如果你用<�獲利世代>的Business Model Canvas來畫，以及用NPBM來畫，差別是什麼。)
最後關於步驟三，我想說的重點其實很簡單。如果壞的情況你都想過，而且也有應對措施，甚至最壞的情況發生你也能接受，損失也能控制，那你其實沒什麼好猶豫的，立刻行動去做就對了。就像李嘉誠所說：「成功是100%的成功還是50%的成功其實分別不大，但如果沒把小漏洞補好，很可能就會帶給企業極大的傷害」。
所以當你在步驟一先對市場有所了解，就可以在步驟二把你認為需要連結的參與者找到，同時思考與每個參與者之間的商業連結性，最後在步驟三思考風險與應對策略，總體下來你大概就能對這個創業項目有一定程度的理解與把握，接著就是立刻行動。
是的，創業最重要的是行動，而不是擬定一大堆詳盡的計劃，那很可能完全不貼近市場現況。所以步驟一讓你去了解市場，步驟二讓你針對這市場提出賺錢的方式，步驟三思考風險，某種程度來說已經夠用了。事實上這些問題看似簡單，但真的要回答、要畫出NPBM，甚至要思考出風險種類與應對策略，未必是容易的事，不過熟練之後，可以是一個很快速幫你評估創業項目該不該做的流程。
這流程雖然比起許多詳盡的計劃書粗略很多，不過是我多年來用的很習慣的三大步驟，如果你想快速進入創業實戰，不妨參考參考。
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