六張可能害你深陷危機的「人事安全牌」
現在，你已經對組織表明你的領導作風及期許，算是為日後奠定了領導基礎。你清楚明白有需要（也想要）重整團隊，但即便是行事果斷的CEO，也時常受困於危險的僵持局面：「沒錯，他必須離開……但不是現在。」
如同古普塔在羅門哈斯公司的經驗一樣，開除員工的確沒有那麼簡單。組織內的政治生態可能會出現衝突及反對的聲音，或是對你施加壓力。領導者本身也同樣會面臨人性的兩難。人事爭議想在短時間內解決，的確是一大挑戰，對此，所有人應該都有同感。
在這些妨礙前進的阻力中，恐懼最有份量，也是最常見的因素。新上任的領導者最脆弱，這樣的狀態可能導致他們在最需要勇氣及決斷力時，反而屈服於慣性，判斷也容易失準。
我們發現，大部分CEO犯錯的主因，不外乎是人性對安全感的渴望又再次成功引誘他們走上歧路。我們對現況本來就會感到比較安心，但這種態度和義無反顧的保守主義並無二致。突然間，你背棄了速戰速決的初衷，轉而懷疑自我，或是裹上能帶給你安全感的「小被被」，都是這樣的緣故。
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圖說：我們發現，大部分CEO犯錯的主因，不外乎是人性對安全感的渴望又再次成功引誘他們走上歧路。
與其說人事問題是上等好酒，不如說它比較像是從冰箱拿出來的魚──當下從團隊中發現的問題，並不會隨著時間而好轉。如果一味忍受高階管理團隊績效低落的陋習，可能只會讓公司、你的努力及其他數千名傑出員工的付出付諸流水，而且這對罪魁禍首也毫無益處。
以下是領導者最常使用的六張「安全牌」，儘管多麼審慎考量，結果往往還是不如人意。
1. 維持現狀
領導者選擇續用原有的團隊，或是未根據新職位的需求重新評估，就提拔信任的原班人馬，謹守能給予安全感的工作夥伴。很多人寧願讓「熟悉的惡魔」常伴左右。
2. 背景資歷優先於相關表現
比起謹慎對照候選人過往的實際成果和職缺的未來需求，領導者時常挑選推薦信最亮眼的人。
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圖說：別太重視背景經驗。
3. 默認董事會的決定
董事會和前任CEO時常會推薦接班人選。面對這類情形，領導者會先入為主地認為自己「毫無退路」，而不堅持採取客觀的評選方式。
4. 過度重視幫助他們登上職涯巔峰的貴人
領導者一旦從激烈競爭中脫穎而出，拿到夢寐以求的工作後，時常會對幫助他們實現夢想的人懷抱萬分感謝。飲水思源和忠誠，是維繫人際關係的重要基石，但在挑選人才時，這些特質也可能帶來風險，阻礙了決策。我們曾目睹領導者出於對某人的忠誠，而聘請及留任某些成員，而非冷靜地評估工作能力，最終以失敗收場。
5. 網羅與自己相似的人
在新上任的領導者眼中，選擇擁有和自己相同特質及類似背景的人選，通常感覺比較安全。因此，與其尋找能為人才庫增添多樣性和互補職能的人才（這是團隊成功的重要條件），他們往往會挑選具備相同技能及經歷的對象。
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圖說：請尋找能為人才庫增添多樣性和互補職能的人才（這是團隊成功的重要條件）。
6. 避開可能成為「競爭對手」的人才
如果團隊中有個幹勁十足且野心勃勃的成員，領導者的角色只會愈難擔任，因此新領導者可能寧願屈就於「能力尚可」的人選，免得日後備受威脅。
最後一張「安全牌」是最不可取的思維。我們最近正在輔導一位CEO新手，他的領導黃金原則就是盡可能避免落入「競爭陷阱」。在他正式當上CEO前，人力資源長是大力推薦他的主管之一。包括董事會在內，所有人都認為人力資源長一定會繼續留任。
然而，新CEO第一個開除的資深高階主管，就是當初支持他的人力資源長，原因是人力資源長刷掉了一個完全符合條件的絕佳人選，並對他說：「這個人不能用，他的能力太好了，以後一定會是你的死對頭。」在那當下，CEO突然意識到，人力資源長的思維與他的願景和理念其實互相牴觸。「我不想只延攬一個那麼有能力的主管，我需要五十個。」他說。
本文摘自本事出版《CEO基因： 四種致勝行為，帶他們走向世界頂尖之路》
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