馬雲語錄：先求生存，再求戰略
如果碰到一個強大的對手或榜樣，我覺得你應該做的不是去挑戰它，而是去做它所做不到的，去服務它，先求生存，再求戰略，這是所有商家經營的基本規律。你還沒有站穩腳跟就去向別人挑戰肯定是不行的，先生存再挑戰，這樣贏的機會就會更大。 —2007 年《贏在中國》第二賽季晉級篇第二場馬雲評論
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背景脈絡介紹：對於阿里巴巴來說，「生存」這個詞有著特殊的意義。在阿里巴巴成立前，做外貿生意的中國中小企業可選途徑一般只有廣交會（中國進出口商品交易會）。沿襲馬雲早期做中國黃頁和外經貿部網站的經驗，阿里巴巴創建後將自身定位於「中國中小企業貿易服務商」，為中小企業提供「網站設計加推廣」服務，即打造「網路義烏」商業模式。「網路義烏」商業模式要求有足夠的供應商，再透過供應商吸引買家前來，交易往來由此逐漸豐富。1999年2月阿里巴巴網站上線，到7月已經發展到3.8萬名會員；9月會員人數增長至8 萬；截至1999 年年底，阿里巴巴的會員人數已超過10萬。
迅速增長的點擊率和用戶人數，使得阿里巴巴很快吸引到創投的注意。經過兩輪融資，資金充裕的阿里巴巴從2000年起開始瘋狂地擴張，先後在中國香港成立公司總部，在英國設立辦事處，在美國矽谷設立研發中心，同時高薪引進國際化人才。最常為人所提起的例子是，當時阿里巴巴矽谷20 多人的團隊比杭州200多人的人工成本還要高好幾倍。2000 年9月，阿里巴巴舉辦中國互聯網（Internet，亦可譯為網際網路，下同）史上著名的「西湖論劍」，馬雲與新浪王志東、搜狐張朝陽、網易丁磊等網路領域的領軍人物齊聚杭州，阿里巴巴的知名度迅速提升到與三大入口網站一樣的高度。
但是，高速擴張為阿里巴巴帶來的是營運成本不斷上揚。截至2000 年年底，阿里巴巴帳上剩餘資金只夠整個公司維持半年營運，而此時全球互聯網泡沫破滅，網路經濟的寒冬瞬息將至。2001年4月，納斯達克指數狂跌，所有的互聯網企業都陷入了進退兩難的困境，「互聯網的冬天」就這樣不期而至。所幸，阿里巴巴經歷了萬難之後，活下來了。它放棄了許多外圍、不能直接產生營業收入的業務，成為一個專注於為中小企業提供B2B（指的是企業對企業透過電子商務的方式進行交易）貿易服務的企業，並走上了快速發展的道路。
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英雄所見略同：
松下幸之助：在最寒冷的嚴冬中生存下來的企業，就能在溫暖的春天開出最美麗的花朵，並能在收穫的秋天摘取最豐碩的果實。
邁克爾．波特：檢驗一個企業是否成功，最直觀的是看這個企業能否生存下來，並且能否長久地生存下來。就像自然界裡面，一個物種成功與否，就是看其是否能夠良好地延續下來。除了企業規模，衡量企業還需要透過時間的尺度，歷經多年的不斷壯大才是真正的偉大。
王永慶：也許明天是很美好的，但是你必須面對的先是今天的慘淡，而且必須在這種慘淡中堅持下去，找到自己的路，而不是倒在明天黎明之前。
王飛：同仁堂只是一個中藥鋪子而已，幾代人經營，小心翼翼維繫，雖歷經波折幾近滅亡，可最終活下來了，於是，「同仁堂」就成了百年老店、金字招牌。
管理智慧分析：
對於一個企業來說，最大的成功就是靠自己的力量一直活下去。衡量一個企業成功與否，首先就是看它是否依然存在，只有存在才有討論成功與否的價值和必要性。
中國企業的短命曾經廣為業界所詬病，實際上，這個問題對世界上任何國家的企業來說都是一個難以逾越的鴻溝，中外企業概莫能外。有資料顯示，殼牌公司戰略部的Aric de Geus 先生曾主持做過一項有關企業壽命的研究，研究結果顯示：極少有企業生存超過75年，大企業的壽命僅僅是普通人平均壽命的一半，也就是說不到35 歲。
企業的生存有兩重含義：其一是作為一個法人，在法律和實際操作層面上都有具體的載體代表它的續存；其二是作為一個法人，它所獲取的外部資源足以支撐這個組織的日常營運，並且滿足組織成員於日常生活所需的物質、精神條件。能夠同時滿足這兩個條件的，才是真正意義上的生存。簡單來說，生存就是靠自己的造血功能養活員工，養活公司。物競天擇，適者生存。對於企業來說，道理是一樣的，要想持續地生存下去，就要主動去適應市場、社會的需要，找到自己的那瓢「弱水」。針對一個特定的市場，瞄準一定的消費群體，結合企業自身的狀況，將企業自身的優勢或相對有利的條件發揮出來，先在茫茫大海中尋找到一塊落腳的礁石，這樣才能有自己的立足之地。
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這個立足之地不需要有多大、多強，只要能保證企業不被淹沒就行。康莊大道不可能自動出現在腳下，而是要靠企業自身一點一滴地累積後慢慢鋪成。現有的行業或比較成熟的商業模式往往已經為大型企業所佔據甚至壟斷，直接往這條平坦的馬路上擠的後果，往往是被路上高速行進的車輛撞得七零八落。與其推著手推車去和汽車賽跑，不如用手推車上滿載的食品為汽車駕駛員提供服務，直到能夠擁有屬於自己的一輛汽車。最理想的結果，無外乎能夠搭上一輛高速前進的順風車，同時給路上的其他車輛提供補給，在不掉隊的同時壯大自己的車隊。從價值鏈的角度來看，世界上無論是大企業還是小企業，都不可能在所有的業務環節都具有競爭優勢，因此，為了保持和強化核心業務，使自身更具競爭力，企業往往只保留最關鍵的核心業務環節，對於其他的環節通常會選擇外包，以期用更低的成本換取更高的價值。當然，被外包的業務環節往往附加值比較低。但是，如果這些外包環節的業務可以維持一個企業的營運，同時讓這個企業在業界不斷得以累積，這就是最好的選擇。拿鐵斧子去砍鋼板，幾下子刃口就廢了，不如先砍砍柴，既能發揮作用，又能很好地保全自己。國人都喜歡用「大」和「強」來衡量一個企業，很多企業也不斷擴大產能、加速發展，不斷搶佔市場份額和提高佔有率，這樣做雖然使不少企業在很短的時間內，以很快的速度創造了很大的產值，形成了很全面的產品區域覆蓋，並佔有很大的市場份額，但是這種企業在高速發展期後通常又會以更快的速度回落，而且往往會因為尾大不掉而最終被市場淘汰。
其實，時間是檢驗企業成敗的最重要標準之一，甚至可以放在其他一切標準之上。3個月的輝煌很容易拼出來，30年的榮耀卻難以企及。有了3個月的輝煌，不一定能夠生存30年；但是若能長久地生存下去，就一定會有輝煌的時候。死了，消亡了，就真的沒有希望了，也就無從談及管理、戰略、發展。對於企業來說，首先是活下去，然後談其他。我們可以說，生存下去就是企業的最高戰略。
馬雲智慧錦囊：活著，走下去，就一定能到達自己想去的地方。
本文摘自上奇時代《馬雲的創業成功學：進不憂，退亦不憂》
