四十年來，創造日本最大流通事業的鈴木敏文經營哲學不是「改良」，而是「創新」，是建立新的架構
7-ELEVEN 起步之後首次碰到的中元節與新年是在一九七四年，當時店數大約十五家，這時候傷腦筋的問題發生了。
（圖片來源：https://ja.wikipedia.org/wiki/）
標榜全年無休的7-ELEVEN，當然新年也必須開店做生意。但是負責配送商品到門市的批發商，在這段期間卻沒有上班。以從前的社會常識來說，這是當然的了。在商品停止配送的狀態下，7-ELEVEN 就無法開店。那麼，究竟該如何是好呢？
當時的主管們想出了各種方法。幸好在鈴木的思考概念下，採取的是門市密集的優勢展店策略，有人因而提出了一個點子──看能不能在十五家門市的中間地點借一塊空地，在那裡搭上帳蓬，把商品擺在那裡，主管們則分工合作，利用自己的車輛把商品送到店裡。
對於這個提案，鈴木大聲喝斥地說：「說什麼蠢話！現在十五家、二十家店的水準或許還行，以後到了一千家、一萬家，你們還能這麼做嗎？」
貫徹優勢展店策略──7-ELEVEN強大的秘密
鈴木敏文的競爭觀
日本7-ELEVEN 創立的第一家店就如各位所知，它是東京江東區深川的豐洲店。之後沒多久時間，限定於江東區一帶的展店工作即持續地進行。
或許因為一號店原本是一家名為山本酒店的當地販酒商店，在酒商同業之間有了好評之後，隔壁的江戶川區開始接連有人提出要求：「我們也想開7-ELEVEN。」但是鈴木卻說：「不準踏出江東區半步！」斷然地不跨入只有一水之隔的江戶川區。
因為從那時候開始，鈴木想的就是貫徹優勢展店的策略。
堅持這項方針，以縣為單位，在一個地區建構出綿密的店鋪網之前，哪怕隔鄰的縣只有一橋之隔，展店方面仍然堅持說不。
對於鈴木如此固執的態度，負責展店的幹部便提出建言：「鈴木先生堅持優勢展店策略，但是以全日本來看，7-ELEVEN 展店比較晚的地區，如果有其他連鎖便利商店陸續進駐，我們就會被他們超越了，所以請讓我們更積極地擴大展店區域吧。」
這時候鈴木則是三兩下就駁回了這項建言，他說：「別家連鎖就算有幾百家、幾千家先開，但是如果我們確實擁有那些店所沒有的自我差異化，即使我們晚於他們在那裡開店，應該一點問題也沒有吧。」
鈴木的觀念就是──「最大的競爭對策就是自行創造無競爭的狀態」。和其他業者做相同事情的同質競爭，如果能從中脫離，並且和其他業者之間有明確的差異化，換言之就是「具有其他業者無法模仿的獨特性，實現唯一而獨特的存在價值，那不就好了嗎？」
如此貫徹優勢展店策略後，方能夠綿密地布下今日一萬六千家門市的店鋪網。即使是比任何地方都早開始展店，已經有相當綿密店鋪網的東京地區，直到現在依舊維持每年開設一百家以上的新店。
優勢展店的效果執行
優勢展店策略，究竟會發生什麼事呢？
首先從消費者的觀點來看，那就是不用特別去找，附近就有一堆7-ELEVEN的門市，或者是平常必經之路隨便都能遇到。對於社會來說、對於人們的日常生活而言，這真的就有「又近又方便」的訴求效果。
如果展店像空中撒豆般地四散，讓人非找不可，或者還得專程撥出時間到遠處走一趟，對於世人就無法訴求「又近又方便」等自我的存在價值了。
當然，優勢展店的效果不僅僅呈現在「又近又方便」而已。這方面的效果將會在其他章節詳述，並且根據事實進行驗證，只不過無論怎麼說，從鈴木經常用的一句話「站在消費者立場」來看，優勢展店最直接讓人感受到的效果，不就是「又近又方便」嗎？
當然，光只有「近」是不行的，商品及服務還必須讓消費者感覺到「方便」才行。
7-ELEVEN 把「又近又方便」當成自家事業的廣告標語，切斷過去的連結，創造新的價值與挑戰，它的方向當然就是「創造前所未有的新便利性（convenience）」。
這時候以優勢展店策略為根基所建構而成的種種事業基礎建設，將因此變得更有價值。
（圖片來源：維基百科）
優勢展店策略的效果──實現高到貨率
7-ELEVEN 一貫追求高「到貨率」，據說已經達到百分之九十九點九九九九的水準。
對於門市訂購的商品，在應該到貨的時候，以訂單的數量確實地到店，用來表示這到貨準確率的數字就是供貨率，反過來看，這也代表了7-ELEVEN 的缺貨率極接近零。
而且米飯之類的商品還有一天生產三次、配送三次的體制，透過這一日三配的體制，使得所有門市在尖峰時間之前都可能到貨。換句話說，這項機制是在早餐、午餐、晚餐的尖峰時段之前，能夠將滿足該需求的商品確實而準時地送達，而它的到貨時間誤差居然是負三十分鐘。
午餐用的商品結構如果過了午餐時間才送到，對於消費者來說，那就難以稱得上是高滿意度的商品結構了。對於加盟店而言，供應尖峰需求的商品卻缺貨，等於白白失去了這難得的商機，造成銷售機會的損失。尖峰時間之前，而且到貨時間誤差是負三十分鐘的高水準供貨狀態，無論是對於消費者，抑或是對於加盟店，當然全都帶來極大的好處。
如果物流網不夠完善，這種結果可能發生嗎？移動距離一長，那就必須考量路途中交通壅塞之類的情況，因此到達時間就沒辦法正確預期。再加上如果是三配，對於供應商的負擔也將變得更大。
門市的設立採取綿密的方式，並對此建立細密的物流網，由此形成的優勢展店效果，便解決了所有的問題。
倘若店與店之間的距離短，在小範圍之內有為數眾多的門市，不消多說，配送車輛的移動距離也跟著變短，所以能在短時間之內將多量的商品運送到店，當然也可以達到極高的效率。
此外，對於加盟店的效用，不只是實現消費者需要的高滿意度商品結構，得到消費者高度的支持力與競爭優勢。因為到貨時間極為準確，所以也能夠規劃收貨作業，人員的調度上可以事先確實安排妥當，在人事費用方面也不會有無謂的浪費了。即使面對一日三配的高頻率商品供應體制，門市方面的作業負擔也不高。
再者，由於採取了共配系統，就算是少量多次的供貨方式，門市的前面也不會塞滿了交貨的車輛。因為配送雖然綿密，但是在共配系統之下，只需要少少的車輛就足以完成配送工作。
優勢展店策略的效果──廣告投入效率化
優勢效果還顯現在支援加盟店行銷所投入的廣告上。尤其是成本非常高的電視廣告，這方面的效果特別顯著。雖然是眾所皆知的事實，不過和其他連鎖便利商店相較之下，7-ELEVEN 的電視廣告投入量特別龐大。
從這裡來看也可以知道優勢效果之大。站在公平支援加盟店的原則之下，一個區域（電視播放區域）即使只有一家店，仍然必須和有很多店的地區一樣播放電視廣告。但是店數一少，平均每家店的成本就變得非常巨大。如果相同區域裡有兩百家店是如何呢？平均每家店的廣告投入成本就變成兩百分之一。
因此，採取綿密店鋪網分布策略的7-ELEVEN，和採取其他展店方式的連鎖比起來，便可以不犧牲成本效率，大量投入電視廣告。
如此一來，7-ELEVEN 就得以提高社會性的認知度，積極訴求它的存在價值，把截至目前為止還沒成為該連鎖消費者的非顧客，慢慢轉變為顧客，使得「創客」，也就是陸續擴大客層，化為可能。雖然每年已經有六十億人次使用7-ELEVEN，但是仍然能進一步不分男女老幼，繼續增加客群。
此外，不只是電視廣告，平常不用費心去找，自家附近或是職場、日常必經道路上就有很多7-ELEVEN 門市，這樣的印象效果其實很大，在價值訴求上的宣傳效果也很高。另外，即使一家店缺貨，位在附近的其他7-ELEVEN 門市可以支援，進而提升消費者對於7-ELEVEN 品牌的信任度。
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從「有7-ELEVEN 真好」到「又近又方便」
從「有7-ELEVEN 真好」的廣告標語已被摒棄來看，日本7-ELEVEN 成功脫離時間的便利性，已經至為明確。換句話說，7-ELEVEN 已經著手創造新型態便利商店了。
首先是從充實便當及熟食等速食商品開始。對於包含現有零售業及外食產業在內的服務業無法提供的項目，從消費者的角度來看則是種種的「不便」，藉由消除這個「不便」而創建新的便利性。
其中最重要的是建立消費者需要的商品結構，換言之即必須一邊建立──「對於想要的人，把他想要的東西及服務，在他想要的時候，只給他想要的，並且以高於他所期望的條件（包含味道、新鮮度、安全及安心等品質與賣場環境舒適度及價格等在內）提供給他」──的體制，一邊具體實現消費者所需。
從這個層面來看，說日本7-ELEVEN 以往的歷史就是創造新型態便利商店，並且對於支撐新型態便利商店所需的商品力系統，致力對它的架構體制進行革新，應該一點也不為過。
但是有趣的地方在於，無法實際而正確理解此種情況的人，直到現在還認為包括7-ELEVEN 在內的便利商店，全都以時間的便利性為武器方得以存在。其中的證據便是流通業的經營高層曾有人大放厥辭地說：「超市之類的大型零售業，包括全年無休或二十四小時營業在內，營業時間拉長之後，便利商店的成長和發展就會停止。」我不得不說這是非常嚴重的時代謬誤。
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因為日本的便利商店早就超越了原本的範疇，其他零售業或餐飲、服務（或公家機關）所沒有，或無法提供的新便利性，便利商店都將之提供給人們，對於現代人而言，便利商店已然是生活上不可或缺的最基礎設施。光是7-ELEVEN 一年就有高達六十億人次使用（即使在日本有些地區，7-ELEVEN 尚未至該處展店）。像這樣的產業，如果不稱它是生活基礎產業，那該用什麼來稱呼才好呢？屈指數一數一年有六十億人次使用的產業，應該就可以明白這個道理吧。
嚴格的加盟店觀點，促進總部的自我革新
總部的強制力並不成立，對於以價值為軸心的商品革新，7-ELEVEN，不！應該是總部商品部門，為何持續地傾注龐大能量於此，在此簡單來說，原因就是7-ELEVEN 具備了「嚴格的加盟店角度」──不是像直營連鎖那樣的自家角度，而是客觀的他人角度。
本文摘自上奇時代《又近又方便 7-eleven何以滲透你我的生活》
