文／高寶書版
作者／金成鎬
賈伯斯：爭辯的本質，就是創造最大收益
(圖片翻攝自網路)
有些人具備一定的實力，吃的苦也不比別人少，但工作成績卻令人失望；有些人與同事關係良好，但需要彼此合作時，卻無法互相幫助。問題到底出在哪裡？從以下某位大企業高階主管的分析中，或可發現其中端倪。
這位高階主管與開發部門的負責人同樣付出許多努力，對方卻得不到滿意的結果。他分析道：「那位負責人該做的都做了，進度卻仍然不如預期。如果當初對現在有問題的部分，能有更深入的討論，那麼問題可能在開發階段就解決了。可惜他處處妥協，想和和氣氣地完成任務，結果原本可以達成的目標，最後以失敗收場。因為他不懂得爭辯，沒有追根究柢的耐心，才會造成今天的局面！」
那些有能力、個性老實、業績卻慘不忍睹的人，十之八九都是「討厭吵架」的人，不懂得持續爭辯，直到最好的解答出現為止。就連順利推動業務必要的爭辯也極力避免，永遠以「你好就好」的態度與對方妥協。
爭辯的意義在「解決問題」，不是發洩個人情緒
要獲得最佳解答，必須養成懂得「爭辯」以及「不逃避爭辯」的文化。人們一談到「爭辯」，馬上就聯想到為了貫徹自己的想法與主張，堅持不肯退讓，不分長幼尊卑，爭得面紅耳赤的景象。但爭辯的最終目的，不是要任何一方棄械投降，也不是逼對方放棄，而是為了引導出別人能夠接受的解答。
我所認識的許多企業經營者，對於無條件放棄爭辯的組織文化，都不敢苟同。他們一致認為：真正樂於爭辯的人，才能順利完成任務。我們能期待畏懼爭辯畏首畏尾的人，成為開創曠世傑作的先鋒嗎？這種人能為組織注入新的活力，帶來任何微小的改變嗎？
要提高工作完成度，就必須仰賴集體的智慧。負責人單槍匹馬進行市場調查，獨自一人絞盡腦汁撰寫企劃書，終究無法超越個人能力的侷限。必須集合不同觀點的人，分享彼此的意見，找出想法的交集與聯集，才能拓展個人的視野。在這個過程中，最不可或缺的正是：激烈的爭辯。
開會時，即使是爭辯，也要想盡辦法找出最後的結論，但許多人都擔心「萬一出了差錯，會傷害彼此感情」。因此在會議中，經常有人保持沉默，不願提出任何構想。
因為他們認為：主管們心中早有定見，而那些結論都是他們十年、二十年前的方法。不了解現實情況，只是盲目地推動計畫，就算實務人員提出構想，又有何用？辛辛苦苦想出了辦法，如果不符合主管們的想法，也只會被痛罵一頓，搞得所有人喪失鬥志。
如果是以高壓方式控制會議，批評下屬發言的上司，其領導能力必定大有問題。但上司對下屬「身為業務負責人過於軟弱、缺乏膽量」的批評，也不無道理。你是否曾因上司的一點指責而喪失自信？是否聽見上司一句「我聽不懂」，就彷彿面前升起了一堵高牆，所以只好放棄？然後停止思考，無條件認同上司的意見？某位女性ＣＥＯ在一次訪談中表示，要獲得真正的解答，千萬不能逃避追根究柢的爭辯：「我們公司一年有好幾次挑燈夜戰的討論，只為了找出最好的辦法。儘管有時滿腔怒火，還是要壓抑憤怒的情緒，積極與對方爭辯。任何性別與階級，一律一視同仁。唯一重要的只有：誰的思考最周延縝密，誰的答案最能說服眾人。每次進行這樣的討論時，總是令人熱血沸騰。」
很多頂尖企業，都有爭辯求解的文化，這些知名企業包括：
案例1：現代信用卡公司――開會不講話，就滾蛋
被譽為韓國頂尖創新企業之一的現代信用卡公司（Hyundai Card），以階級不分的討論文化聞名。在他們的會議中，沒有你我工作的差別，也沒有上下階級之分，任何參與會議的人，都必須發表自己的意見。有位在會議中保持沉默的高階主管，甚至因此被迫遞出辭呈。
這種完全開放的討論，形成一股強大的力量，使現代信用卡從業界後段班躍升為業界第二。現代信用卡社長的這項理念，徹底落實到全體員工的思考中，該公司才有今天的成就。
案例2：三星――只懂奉承的員工，退散
一九九○年代開啟三星電子半導體神話的前三星社長黃昌圭，同樣重視健康的爭辯文化。他說過：「我不會讓稱讚我的人進來我辦公室，只有懂得說『這樣不行』、『那樣不行』的人，才能進來。」
這句話除了強調經營者的開放心胸外，也表示：「唯有具備敢與社長爭辯的思維與勇氣，才能獲得社長的肯定。」
由此看來，震撼全球的產品不會憑空出現，唯有永不放棄地爭辯與討論，猶如陷入真正的瘋狂般，才有可能出現。
爭辯，應對事不對人
要能瘋狂爭辯，又不脫事件本質，圍繞問題核心追根究柢，並不容易。因為有時反駁難免會帶有個人情感，或成了毫無根據的強辯。一旦爭辯的時間拉長，人的體力達到極限時，大家就會開始想要妥協。
許多失敗案例，就是成員無法忍受爭辯過程中的心理攻防戰，只好勉強接受可行的方案，最後以失敗收場。沒有經過多方檢證的政策，往往不夠嚴謹且問題叢生。唯有經過追根究柢的爭辯過程，才可能出現最好的政策。
我所認識的一位大企業ＣＥＯ，曾經稱讚某位女性高階主管：「我們公司的員工無時無刻不在吵架，所幸都是有建設性的爭吵。每次我提出意見時，金理事就會提醒我『雖然您的看法不無可能，但與這次案件的情況稍有不同』、『不是這樣的，應該是……』，並說明自己的想法，最後找出彼此可以接受的結論。
自以為聰明的人，總是固執己見，單憑自己的想法做決定，然而金理事即使面對意見衝突，仍會努力說服每一個人。如果是會議上無法完全解決的問題，她也會利用個人時間尋找解決之道，並私下化解員工間的誤會。」
想要成為「能單就事件爭辯，並互相合作的人」並不容易。這些人將思索的成果投入工作，並透過爭辯彌補不足的部分，最後達成目標。他們充滿信心，即使在上司面前也不畏縮，努力付出直到上司轉變態度。
然而知易行難，堂堂正正地與上司爭辯，是多麼困難的事，尤其在長幼尊卑有序、充滿軍隊文化的韓國社會裡，即使與工作相關，正面反駁上司的意見，仍是非同小可的事。即使是為了公司好，但是，倘若針對工作的問題窮追不捨，上司也可能不以為然。
有些上司痛恨以下犯上，爭辯只是單方面進行；有些上司不針對問題提出反對意見，淨找些無傷大雅的瑕疵大做文章。可惜因爭辯而討厭下屬的上司，並非少數。即使再三強調「只是彼此意見的不同」，如果上司還是認為「你在針對我嗎」，那情況就更嚴重了。
前文提到的高階女性主管，同樣為了工作而爭辯，因而遭到其他同事批評。若沒有成熟的情緒管理能力，就無法進行有建設性的爭辯，因此這位女主管雖然怒火中燒，但仍克制自己的情緒，有條有理地陳述自己的想法。
此外，積極安慰參與爭辯的人員，盡力做好事後安撫的工作，也是不可或缺的努力，例如相約喝杯茶、化解對方的誤會等等，都是必要之舉。爭辯不僅引導出各種構想，也可以促進個人成長。
爭辯，是提高工作水準必經的過程
被稱為「冷血領袖」、「狂人領袖」的賈伯斯曾經說過：「我喜歡爭辯。爭辯的目的是為了採用更好的構想、最好的構想。自創業以來，蘋果的核心價值一直是提供顧客『最好的商品，最棒的服務』。爭辯的本質就在於此。」
根據賈伯斯的說法，爭辯是為了降低失敗機率，創造最大收益，也是為了減少過程中猶豫不決的時間，以迅速完成任務。
爭辯即是一場戰爭，不熟悉爭辯的人，會因此膽怯畏縮，早早放棄。在公司內的爭辯，是為了順利推動業務。所以試著練習為工作而爭辯吧！即使恐懼、即使難受，也別忘了爭辯的本質在於「工作本身」，只要集中精力地思考問題核心即可。
也許有人會抱怨：「再怎麼好的構想，在能言善道的人面前，也未必有用。Ａ組長沒有事先做好功課，只是帶著一張嘴來開會，用冠冕堂皇的話包裝自己的言論，因而獲得認同。難道爭辯只對會說話的人有利嗎？」
這些人通常認為自己的邏輯分明較為嚴謹，提案也較適當，卻因口才不佳而爭辯失利。
其實這只是錯覺，因為這不是單純的「口才」問題，而是「免疫力」的問題。所謂的「免疫力」是指：「忍受爭辯，進而享受爭辯的能力。」即便Ａ組長的口才再好，但如果對主題沒有深刻的認識，也無法提出令眾人信服的提案。也就是說，Ａ組長的苦思與事前準備，並沒有做得比別人少。
假設對方沒有任何準備，貿然進入會議中，結果你還被這種人比下去，那還有誰會認同你的想法？想要維護自己的構想，獲得他人的認同，必須更進一步熟悉爭辯。能夠做到這樣的人，才能盡情發揮自己的力量，生存到最後一刻。
看看那些培植公司與壯大團隊、升任高階主管或幹部的人，他們不是平白升遷，而是熱情爭辯，永不輕言放棄，最後獲得優秀成果。
三星集團某ＣＥＯ曾說過一番值得深思的話：「當初有許多從頂尖大學畢業，和我一起進入公司的同期生。但今天留下來的只有我一個人。相處過後，才知道真正重要的不是畢業的大學或ＭＢＡ、博士學位，而是在解答出現前，追根究柢地思索，突破當前困境的力量。」
「爭辯」是為了激發我們的潛力到數十倍、數百倍，同時透過人與人之間的溝通與融合，找出他人看不見的解答。就算吸引再多優秀的人才，如果無法刺激彼此產生化學變化，創造有益的新價值，就沒有任何意義。
單憑個人的力量，不足以應付劇烈改變的市場。必須善用眾人的專業知識、專業能力，以創造新價值。
面對面才能產出有建設性的爭辯
在爭辯時，打電話要比郵件往來好，面對面則比打電話更好。因為在面對面溝通的過程中，可凝聚更緊密的人際關係，激盪出更多想法。在促進改革創新上，面對面的討論與爭辯更是不可或缺。「革新」必須與四面八方的員工面對面溝通，才可能實現，以下這些企業，就是最好的例證。
案例1：富士軟片與Google、Apple、P&G
前文提到的富士軟片，正是推動改革創新，活化面對面討論文化的代表企業。他們在公司內設置多處開放空間，做為各部門面對面討論的空間。在這些開放空間內，所有人只能使用白板與紙筆進行討論。禁止使用筆記型電腦等其他道具，目的是為了使參與者專注於對方的視線、表情與白板等。
電腦或影像雖可豐富內容，卻容易拉開彼此的距離。一旦仰賴數位媒介溝通，就會逃避與人群接觸或面對面溝通，如此一來，自然難以進行有生產力的爭辯。頭腦再怎麼聰明、構想再怎麼好，不擅長面對面討論，也無法激盪出好的構想。
所有企業重視的「人才」，或許就是「熟悉面對面溝通的人才」。Google、Apple、P&G 等各大企業，均設有開放空間，以降低部門間的隔閡，目的同樣都是促使各部門成員面對面接觸，增加激發構想的機會。
案例2：重視面對面的溝通的３Ｍ
以砂紙起家，陸續推出透明膠帶、軟片、便條貼、醫療用品、電子、光學素材等創新產品的３Ｍ，以全球最具革新意識的企業受到矚目。他們同樣重視面對面的溝通。
文件、簡訊、電話、網路、社群網站等溝通方式，雖有一定的效果，但如果沒有面對面溝通，最後只會陷入黑箱中，成為改革創新的致命傷。３Ｍ的企業文化無法接受黑箱作業，要求所有員工勇於打破隔閡，使溝通更順暢。
舉例而言，關注特定議題的人，不論所屬部門與團隊，都能與特定人員面對面交流構想、資訊與經驗。只要願意發展個人構想，任何人都能請求相關同事的協助。如果其他部門有具備特殊領域相關資訊或經驗的人才，也能夠藉助他們的力量。除了私下的協助外，也可以透過部門主管提出正式邀請。這也是３Ｍ的溝通文化之一。
革新需要溝通，需要超脫一切的議論空間。３Ｍ最具代表性的活動，就是所有員工都能參與的「技術論壇」。在這樣的場合上，員工們會遇見「自己未曾想過的想法、未曾看過的角度、未曾感受過的情緒、未曾體驗過的經驗」。
與平時工作上沒有機會見面、交流的部門成員溝通，往往會獲得出乎意料的資訊。如此，不僅可以輕鬆解開看似困難的問題，也能找出解決問題的線索。
職場的現實是：有多少能耐解決問題，就領多少薪水；
能解決多大的問題，你就有多少的價值！
別以為「解決問題」是主管和老闆的事；只負責丟出問題，不提出解決方案的人，不是在同一職位終老，就是年年轉換跑道，因為企業需要的是──能解決問題的人才！
作者介紹
金成鎬
所羅門研究所（Solomon institute）代表（相當於社長），「改變訓練」專家。於日本大學主修產業經濟，韓國外國語大學研究所進修。目前正就人際改善技巧與成功哲學，廣泛研究全球從古至今的各種資料與資訊。從留學時期就開始投入研究成功哲學、企業成功案例以及從心理學角度激發成就欲望。為親身體驗商場上不同的狀況與案例，也長期投入翻譯與商業顧問的工作。
以豐富的經驗為基礎，深度結合各組織的現況，開設「力量強化訓練」、「自我變化訓練」、「思考的轉變」等主題的課程。包含三星在內，曾在國內多家企業與公家機構、金融業、製造業、服務業等行業進行專題演講，也為各家企業、團體的各級專題演講、大學的CEO課程、各種CEO論壇，設計客製化的教育課程。
此外，專為大學生設計的「職場叢林生存指南」系列講座、專為優秀企業開設的訓練課程「一堂便當課」等，更獲得許多人的關注。目前專事人文、社會科學領域翻譯與著述活動。著有《日本電產故事》、《效法一勝九敗的Uniqlo》、《改變病毒》，譯作有《席捲朝鮮的三中井百貨公司》、《別把錢交給銀行》等。
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