作者:王妍文 / 攝影:關立衡
「做對事情，比把事情做對更重要。」這是管理大師彼得‧杜拉克（Peter F.Drucker）的經典名言。
這位管理大師，早在1959 年就提出「知識經濟」力量，他預見在腦力競爭年代，重新創造的未來遊戲規則，讓人驚嘆。更有趣的是，他的智慧用在棒球上，可以幫助球隊打進日本甲子園；用在小餐廳上，也可以讓小店經營得蓬蓽生輝。
如果你是要做第一線服務的店長，杜拉克會怎麼說？怎麼看？
《30》雜誌特別採訪王品集團旗下，日本料理品牌「藝奇」中山店店長郭睿杰，一起分享當「王品」管理遇上「杜拉克」，究竟會產生什麼樣的燦爛火花：
30 萬張調查表，建立顧客Big data
曾在王品集團旗下餐廳用過餐的消費者，肯定對王品的服務很難忘！有時只是隨口說到醬汁味道不太合口，或是餐點送菜太慢，不到5 分鐘，就見服務人員出面道歉並強化服務，周到的程度讓顧客都不好意思。
「全心做好服務、專注本業經營」，這是王品集團業績頻頻拉出長紅的關鍵。為了清楚顧客的樣貌和需求，王品集團旗下各品牌，平均每月共可回收約30 萬張調查表，從中了解對產品、服務的讚美與不滿意。
意見卡上，從「滿意度」可以看出產品、服務問題；從「用餐頻率」可以看出忠誠度；從「好吃度與價格合理度」可以看出品牌的成
敗，透過一個個數據分析，店長就能從中針對異常的現象做管理。
除了透過意見卡，找到進一步貼近顧客的空間外，郭睿杰更著重商圈拜訪，建立在地化客戶名單。他不僅在開幕時，帶著幹部一起進行掃街拜訪，每逢重要節日前夕，也會特別向周遭企業的福委會打招呼，重點宣傳公司的行銷活動，增加當地顧客選擇到藝奇聚餐的機會。
由於藝奇中山店位處辦公商圈，郭睿杰也會特別叮嚀員工，平日中午用餐的顧客大多是上班族，出餐頻率要控制在1 小時半以內；而假日多屬家庭聚餐，在服務態度上則強調快樂、溫馨，以因應不同顧客屬性的需求。
帶80 後員工跟服務顧客一樣
80 後員工講求生活品質、重視個人成就，比起職場上的前輩，更不吝展現自我個性，該如何帶領這批生力軍在餐飲業中衝鋒陷陣？
「帶員工跟服務顧客一樣，」這是郭睿杰拉近自己與80 後員工的祕訣。
「帶人先帶心，心在一起，大家自然就往共同的目標前進。」郭睿杰說，他讓自己先跟員工對頻，透過了解員工關心的話題、興趣，從中去釐清他們的想法和需求；在員工學習階段，也會注意要因材施教，安排個性相近的資深員工擔任「小保母」，一步一步在比較沒有負擔的情況下，讓新員工建立工作能力。
當員工工作狀態不理想時，他也會詢問「發生什麼事？」、「有沒有需要幫忙的地方？」以關心替代責備。此外，他也不吝讚美，加強員工的工作信心。像是發現同仁為顧客解決了問題，他就會當場稱讚；或是有顧客在意見卡上點名某位同仁的服務時，他更會在隔
日的會議中公開表揚，並請同仁分享做法，作為其他人的學習對象。
「被鼓舞的喜悅，有時比金錢提供更多工作樂趣。」郭睿杰說，第一現場的服務沒有SOP，透過鼓勵與分享，去找出更合適的服務方法，自動自發工作的人，能力與優勢都能發揮。
當經營者，不當領導者
讓每個高階主管有機會進行「內部創業」，一旦成為自己的事業，店長自然就會用心創造門市的未來。
王品在2000 年開始執行「醒獅團計畫」發展多品牌，為的就是讓更多具備創業因子的人，實現低風險的創業夢想。
為了持續創造更多「獅子」，王品將店長養成擺在成為經營者的高度。王品鼓勵各品牌下的店長們不要只當一家的店領導者，更要培養「經營者」的腦袋。
「當一個經營者，才有機會實現更多個人想法。」郭睿杰指出，領導者只是執行總公司的計畫，經營者則要思考成本、經營、服務、人才，甚至如何提高士氣與團隊溝通。
「要讓店變大變小，都在自己手中。」今年3 月才從台中調回台北、籌畫藝奇中山店的郭睿杰對此感受最深。開店第1 個月時，業績僅做到藝奇7 家分店的倒數第2 名，如果只是執行公司計畫，大多數人都會安慰自己說沒關係，但郭睿杰馬上從經營者的角度，重
新針對商圈特性、門市人員做出新的現場調配，並重新訂定目標，果然第2 個月就將業績拉起來，現在，正朝向「業績王」之路邁進。
把同樣的經營精神帶到店內管理，郭睿杰也鼓勵店內每一個人把自己當店長，從店長的角度去思考，「把工作能量發揮到最大。」因為要創造門市的未來，重點不是決定明日將成為什麼，而是為了明日，要去決定今天該做什麼，唯有每個員工都把自己當店長，才能把成本、經營、服務，做到極致。
