怎麼樣叫做「暫停」？
不 管別人說了什麼、做了什麼或寫了什麼，都不要馬上回應，這就是一種簡單的暫停。那麼，要暫停多久呢？三十秒、一分鐘、一小時，還是一整天，都沒有規定；像 上一章提到的那個深呼吸，也一樣算是暫停。不管什麼事，在你做出反應之前的任何空檔，都叫做暫停。它是一種安全機制，讓我們有機會做出不同的選擇，以免總 是根據自以為知道、看到或聽到的事情來魯莽行動。
該是反省的時候了。請你好好想一想，以前都做了些什麼事，接下來要怎麼做比較好。「暫停的意思，『不是』要我們先去處理別的事情，或是停下來喝口茶休息之類的。」一名管理八十幾家公司、總資產高達數十億美元的執行長這麼說。
「知道何時該把規定擺一邊，只按直覺和判斷來行事」是一項重要的人際互動技巧。《哈佛商業評論》曾訪問一些學界大老，請他們預測21世紀的企業會面臨哪些挑戰，其中一個關注焦點就是「如何幫助員工增進上述技巧」。專家預測，企業真正的考驗不在財務面或如何管理固定資產之類，也不在國際情勢動盪不安或商用硬體等等，而是「做人的藝術加上人性管理」。
在今天這個社會，你必須有能力從別人的言談、反應或沉默中，分辨出可能的弦外之音。再好的意圖與策略，都抵不過情緒的連鎖反應。因此，腦袋中有必要造一條 「暫停」的神經通路，才能把自己從自動化反應中暫時抽離出來。依靠直覺做決定固然相當重要，但是，遇到那種必須馬上反應卻又反應不過來的情況時，直覺也難 免發生短路。另外，受到情緒影響時，也容易戴著直覺的面具，做出一些不理性的舉動。這正是暫停的力量所在：不僅可以找回審視直覺的能力，也對內在聲音能否 幫自己度過難關更有把握。此外，暫停也讓自己有機會回頭看看原本的想法到底對不對。
現在你可能會想：這樣講沒錯，但是，遇到事情一件接一件來卻又急著處理時，有可能暫停嗎？問得好。我的答案是：當然有可能。而且，為了真正有效解決事情，你非這麼做不可。
我們提出正確的問題嗎？
底下我要分享一則轉載故事，讓讀者從另一個角度來看看，善用暫停的力量為何是一種讓決定更周延的策略。故事講述一名到越南服役的美軍中校摩爾（Harold Moore），他所帶領的部隊在當時與北越軍意外發生遭遇戰的經過（摩爾和戰地記者蓋洛威〔Joseph Galloway〕合著的《越戰忠魂》一書，就是這起事件的回憶錄）。
讓我們回到當時的場景，看看摩爾在險峻的情勢下如何臨危不亂，利用「策略性的暫停」來力挽狂瀾。
1965年11月中旬，摩爾擔任美軍指揮官，率領第七裝甲部隊第一營共450人，進入越南中部的德浪河谷執行作戰任務。這項作戰計畫利用空降方式，將部隊送到一個被定名為「X光著陸區」的小型叢林空地中，原本以為會遭遇越共游擊隊，不料卻中了北越正規軍的陷阱而遭受伏擊。
一連三天，摩爾的部隊都在叢林中和估計約兩千名的北越步兵進行浴血奮戰。裝甲部隊的軍官和通訊兵首先成為敵方狙擊手的目標，其他人也依序淪為活靶。有兩天的 時間，一排29人的部隊遭到200名敵軍包圍，陷入孤立無援之境；另外一排部隊的軍官則全數陣亡。儘管敵軍人數眾多，有時還會遇到以一敵七的情況，摩爾的 部隊仍然日以繼夜地進行反擊。這段期間，摩爾必須不斷調整戰略與戰術，除了要求增援部隊之外，也順利得到美軍空中與地面砲兵的強大火力支援。
雖然條件極度不利，摩爾的部隊卻無人被俘。根據他的報告，共有79名士兵陣亡，121名受傷；而他們找到634具敵軍屍體，估計敵軍死傷約1,215名。這場考驗雙方戰鬥應變能力的激戰雖然互有損失，但雙方都宣稱自己獲得勝利。
在後續冗長的戰報研討中，摩爾一一細問戰友們，想知道大家在這回戰役中學到了什麼寶貴教訓，以便日後調整戰術來打擊眼前這個陌生敵人（這也是一種策略性的暫 停：在決定下一步之前，先看看哪裡做對，哪裡沒做對）。摩爾最後提到他的一貫信念：遇到混亂情況時，要從根本處加以反省。「戰場上的指揮官必須不停地預 測，未來可能發生什麼事情，以及發生的機率有多大，然後採取因應步驟防患於未然……同時也要定期審視全局，把自己的心智從行動中抽離出來，客觀地思考：若 要改變現狀，有什麼該做卻沒做的？又有什麼不該做卻做了的？」
對於摩爾中校所採取的種種行動，讓我印象最深刻的就是：大敵當前，他居然可以「鎮定」地暫停。大戰正酣，直覺上應該衝鋒陷陣，但他卻一反常態選擇「後退」， 把自己從情緒中短暫抽離出來冷靜思考，並且虛心地問自己：「現在正發生什麼事？沒有發生什麼事？我該怎麼做才能扭轉局勢？」
在日常工作中，意外或緊急狀況之類讓人措手不及的事沒什麼稀奇，重點在於如何隨時找到因應之道。這時，不妨將自己的心智從行動中暫時抽離出來，這樣不僅可以 提出更有建設性的問題，也能虛心採納各方意見，從客觀角度來思考對策。要發揮暫停的力量，其中一種練習方法就是問問自己：「有沒有什麼我以為知道、其實根 本不知道的事？」還記得效能方程式嗎？
暫停（鎮定）＋好奇心＋虛心＝
專家級的效能與個人價值的實現
無論時間多麼緊迫，也無論情況多麼艱難，效能方程式都能自然而然地幫你找到最佳因應之道。摩爾上述那段話就充分證明了這一點。
底下的個案即將證明：在商場上，無論有再大的意外，只要能退一步提出正確的問題，就很容易找出癥結點，對症下藥。
發揮暫停的力量
—某個團隊及其頂級客戶的故事
如何發現真正的問題並不像自己所想的、或客戶一開始所講的，而且要在24小時內找出解決方法？
原本以為所屬團隊和頂級客戶意見一致，客戶卻突然對協議內容改變主意，這時你該怎麼辦？這是某個下午某知名雜誌即將出刊前夕、發生在《財星》五百大企業K&S的真實故事。他們的公關經理是喬安，面對的客戶則是維美股份有限公司（Acme, Inc.）。我們從喬安那裡得知事件始末如下：
喬安打點一切
2008 年1月，維美股份有限公司同意讓喬安的公司進行一項個案研究，針對維美的物流運作提供解決方案。喬安解釋：「我們將這些『聚焦』研究應用在主動行銷傳播 上，公司和客戶都能因此受惠。一旦客戶對研究結果沒有異議，我們也會請他們簽署一份具有法律效力的同意書，允許我們可以將任何研究結果應用在未來的主動行 銷傳播上。在研究過程中，維美不僅多次表達滿意，幾次的公開說明，他們也都有參加。」
發生了什麼事？
喬安完成維美的聚焦研究、也拿到對方簽署的同意書之後，K&S馬上說服《今日財經》雜誌（Business Today）以研究結果為藍本，製作一項專題報導。喬安把相關文件傳給雜誌後（根據同意書，喬安有權這麼做），就寫了底下這封電子郵件給客戶：
嗨，羅伯：
有好消息！剛完成的維美聚焦個案研究有機會在新聞報刊上曝光了。
附件的PDF檔會在《今日財經》五月號上刊登，特此通知。
祝平安順利，我們回頭再詳談。
結果客戶第二天回覆電子郵件如下：
喬安：
我明白K&S為何這麼做，但我和史蓋普沒有在這件事情上搶到頭香，還是覺得有點失望。雖然我和史蓋普對任何曝光機會都樂觀其成，但這件事反倒有點令人傷腦筋，也可能引來各方不必要的關注。
另外還有一件或許沒那麼重要的事，就是我們雖然有過協議，但是像「功能不佳」這類說法，最好還是不要傳出去讓別人知道。
我不是要抱怨，只是有沒有辦法取消這一期的刊登？若是沒辦法，請務必在出版前一起商量，進行最後的確認。謝謝。
什麼事岌岌可危？信譽！
喬安萬萬沒想到，客戶居然要求取消刊登。「首先，文件已經送出去了，我心裡明白，要撤回可沒那麼容易。其次，就算撤得回來，我也找不到其他資料代替。最後，K&S當時正在進行一項更大型的研究計畫，維美的個案是其中一項；一旦撤回，恐怕會危及整個計畫。」
暫停的力量
立刻回信給一個心情不好的人會有什麼後果，喬安可明白得很。「收到意見不同的電子郵件就立刻回覆，實在非常不智，這一點我可是吃過苦頭的。馬上回信會引起對方情緒上的反彈，往往會基於錯誤的假設或結論，進一步反駁你。因此，只要一收到客戶的回覆……我就會暫停。」
發生了什麼事？沒有發生什麼事？
她 決定立刻搞清楚狀況。「我打電話給他們的客戶經理邁特，也打給我老闆，看看事情是否被一些我不知道的外在因素影響到了。我一再問他們：『是不是發生了什麼 事，影響到彼此的關係？』大家都說沒有！維美還是和我們保持著良好關係。既然如此，羅伯為何如此草率地回信？我實在很難理解。」
暫停過後，她重新再看一遍客戶的電子郵件，然後問自己一些關鍵性的問題。
我注意到羅伯在信中第一段提到了「不必要的關注」，這是否意味著不想讓別人注意到維美這家公司？或是不想讓別人注意到公司的物流？還是，根本不想讓別人注意 到羅伯和史蓋普這兩個人？信中第二段可以看出，客戶雖然簽署過同意書，但是，對於聚焦研究的最後成果，顯然還是覺得有點問題。從開始研究到最後定案的整個 過程中，我們到底哪裡做錯了？最後那一段，他要我撤回刊登文本，但為何要全部撤回？難道不能修改不太妥當的部分就好了嗎？總之，太多問題沒有解決，根本沒 辦法放心答覆客戶的要求。另外，我也必須想個法子說服他們刊登的事，因為文件都已經付梓了。
讓「隱藏的」問題浮上檯面
她 的團隊決定走後門請客戶經理邁特幫忙。「邁特和客戶私下關係不錯，便決定先等個24小時再打給羅伯，跟他開誠佈公地談一談。邁特先說自己覺得很意外，羅伯 不是幾個月前就巴不得有這種上版面曝光的機會嗎？怎麼現在反而不要了？羅伯一聽馬上道歉說：『邁特，你說得沒錯。收到喬安的郵件之後，我沒有多想就回了這 種信，對她實在蠻過意不去的。K&S花了那麼多心力幫助維美，我們由衷地感激，但我也必須老實說：主管和我因為成了媒體過度關注的焦點，老是感覺 很不自在，有些同樣勞苦功高的同事也開始頗有微詞。另外，上頭的人也開始用更高的標準要求我們，弄到現在每個人都覺得，我們表現好似乎是理所當然的。』」
故事的結局
客戶煩惱的原因，居然是因為發生了太多好事！一切塵埃落定後，客戶最終同意K&S公開研究成果。現在，喬安的公司只要遇到類似的情況，像是雙方負責人雖榮辱與共卻各自有些不同考量，或是案子要不要公開宣傳，都可以拿捏得更好。
K&S 團隊不太可能想得到，客戶是因為受到過度關注才會持反對意見。「暫停」讓團隊有機會先不採取自衛反應，進而發現隱藏在背後的重要訊息，讓雙方的合作關係變 得更融洽。客戶的處境有點尷尬，沒有事先打電話知會一下，其實完全可以理解。這就是機會所在—找出問題，免得事態擴大。
學以致用
你可以試著和客戶達成共識，只要一出現有可能發生什麼問題的明顯「徵兆」，就採取某些因應對策，讓大家都可以更放心。例如我有一個客戶，他們和自己的新客戶 之間協商出一種「人權條款」：只要遇到有人抱怨或擔心的情況，就必須鉅細靡遺地公開相關處理過程，以免不滿情緒一發不可收拾。
有必要和客戶協商時，什麼樣的開場白才能確保客戶不會情緒反彈？（你看邁特用的句子：「我很意外……」結果一下子就讓客戶吐實了。）
暫停的力量練習一
要主動選擇，不要被動決定
正如摩爾中校的例子，要退一步全盤思考，尤其是覺得時間不夠用的時候，自律性必須很強才行。那麼，要如何增強自律性？不妨試試看走「心理捷徑」來啟動「暫停」，整個過程就像是駕駛手排車。
想像一下，你正駕駛著一輛高性能的手排車。手排和自排不一樣，自排只要發動引擎再直接踩油門就行了，手排則需要：
1.先不要踩油門。
2. 踩離合器，讓車子變成空檔狀態。
3. 開始打檔（排檔桿會經過中間的空檔）。
4. 打到你要的檔。
5. 腳慢慢放開離合器。
6. 加速前進。
打檔時不過就暫停那麼一下下，但只要夠熟練，車子馬上就能全速前進。有效的溝通和決策，與打檔過程實有異曲同工之妙。暫時踩著離合器就是暫停，讓你可以很快 地把排檔桿扳過空檔（參見圖2.1）。那麼，整個溝通或決策過程是怎麼運作的呢？如果踩著油門，在各種壓力、假設或強烈衝動的推波助瀾之下做出反應，或許 很多辦法會視而不見、聽而不聞，但是暫停的力量讓你有機會做出更好的選擇。利用上述六個步驟來引導溝通與決策，一方面管理情緒能量，一方面提升自制力來做 出更好的選擇，等於就是在發揮「暫停的力量」。
忙碌的時代，許多人長時間辛苦工作，儘管資源不足，卻總是被要求有好表現；遇到一堆事情需要盡快做決定的場合，更難免心力交瘁。再加上電腦時代一切講究快 速，彈指之間就要立刻反應，簡直讓人覺得快喘不過氣。不過，值得思考的是：關於職場壓力對效率的影響，過去一百多年來，學者專家一直沒有停下研究的腳步。 班森（Herbert Benson）博士的研究清楚闡明了：面臨需要回應的場合，把「暫停」加進來做為一種策略具有重要價值。 他的減壓之道在於：利用一種簡單而突然的「分心」（他稱為「放鬆反應」）來抵消壓力。「透過某種啟動裝置，在感覺到壓力的那一刻，把問題完全拋開，大腦真 的會重新設定，讓左右腦更加協調。於是，大腦就更有能力解決問題……當大腦靜下來時，與注意力、時空概念及決策相關聯的大腦區域，就會發生另一種『活動力 明顯提升』的現象，我們稱為『平靜的騷動』。」
磨壞排檔
再回到賽車的例子，想想看：如果沒有踩好離合器就急著打檔，會有什麼後果。答案是：引擎把動力傳送給車輪的效能會大打折扣。就算你以前沒開過手排車，也一定聽過那種打檔不順所發出的磨擦聲。
現實生活中，每當我們要求自己或別人趕時間時，同樣的情況就會發生。突然間，我們會發現自己「磨壞排檔」：雙方溝通不良，彼此連不上線。結果呢？一種我稱為 「急駛而過」的對話模式把我們給害慘了。你一定知道那是什麼感覺，就是那種自以為聽到的就是別人的真話，然後你一句，他一句。你以為你懂了，他也以為他說 得夠明白了，最後你就認為任務完成了。這種「急駛而過」的對話模式會發生在各種場合，無論是面對面或電話交談，甚至在電子數位世界中也不例外。
另外值得注意的是，賽車手在踩離合器時，的確可以在很短（但已經夠長）的時間內聽清楚引擎聲，然後很有效率地順利將引擎動力傳送給車輪，他們利用暫停讓自己處於優勢。某個既善於培育菁英又精於駕駛高性能車種的企業人士解釋：「做人處世跟開車一樣，懂得暫停就能發揮力量，因為它是一種能量轉換機制；不過，也要 各方面配合得當，暫停才能發揮效果。直接從空檔打到四檔，車子一定會熄火；人際溝通也是一樣，欲速則不達。」
對賽車手而言，駕駛四檔或五檔的車子，遇到什麼情況該打什麼檔，他們頭腦清楚得很。然而，一般人缺少這樣的自覺，生活中無論大小事，自動化反應乃家常便飯，平白錯過許多精益求精的機會。
生活的排檔打不順，早晚「一定」會把排檔給磨壞。總是和別人處不好，「磨損」也會日積月累，以各種方式反撲回來：好比生意利潤減少、客源流失，或是壓力大、生重病等等，也或許是錯失良機或人際關係緊張之類。即使是最熟練的賽車手，也不可能一直踩著油門不放，何況是我們？
《誰搬走了我的乳酪》作者 史賓賽．強森 推薦
和別人產生摩擦，一有狀況必須馬上處理……
這時，千萬不要立即回應，你必須「暫停」！
上班時，經常和同事產生磨擦，事情多到忙不完，一有狀況必須馬上處理。
下班後，累得半死，不僅要做家事，還要面對小孩不時的哭鬧。
想要休息時，還有銀行打電話來主動要借錢給你，你真的要抓狂了……
應接不暇、疲於奔命、蠟燭兩頭燒，幾乎是現代人共同的寫照。
這不禁讓我們心想：「時間已經不太夠了，還要面對層出不窮的各種要求，到底要怎樣才能把事情做好？」
這時候，你可以選擇「暫停」，就能創造更多空間與時間！
在本書中，作者分享了許多輔導案例，提供多種暫停方法。
這些方法相當實用，再忙再累都派得上用場。
只要遵循作者的三個步驟，就能發揮暫停的力量：
1. 暫停：先停下來想想，有什麼其他選擇，可以做些什麼？
2. 好奇：不要怒氣攻心，先確認對方的真正意思。
3. 虛心：想一想，有沒有什麼我以為知道、
其實根本不知道的事？
懂得利用暫停的力量，可以幫助你：
● 在較無壓力的狀態下達成目標。
● 面對各種不確定和變動因素時，展現出自信與氣勢。
● 做出更好的決定，彼此合作無間，而非互相牽制。
● 把吹毛求疵的顧客變成忠實粉絲。
● 避免誤會，解決紛爭。
學會暫停的力量，當你疲憊時，不需下車休息再上車，只要換檔就能全速前進！
書評：
生活在這個瞬息萬變的時代，《暫停的力量》提供了一項很棒的工具。它可以幫我們避開「持續性分心」和「一心多用」所產生的問題，讓我們把事情仔細想清楚，進而達成重要的目標。
──Spencer Johnson，《誰搬走了我的乳酪》作者
本書相當具有震撼力，足以影響我們的工作和生活方式。在這個步調飛快的世界中，不管是誰，只要學會暫停，就會變得更有效率。──Jeffrey J. Fox，暢銷作家
在這個全年無休的世界，現代人經常面臨的窘境是：選擇太多、時間太少，只好快快決定，先做了再說。這本生動有趣的書，教我們利用暫停和冷靜思考，找到事半功倍的解決方法。──John Mendelsohn，德州大學安德森癌症醫學中心主任
這幾個看似簡單卻威力強大的步驟，能讓領導者更有效管理團隊、制定決策，找出真正的問題對症下藥。對MBA學生來說，這門課跟財務金融一樣重要。
──Joyce Elam，佛羅里達國際大學管理學院院長
無論你和團隊面對的是戰爭、組織轉型，還是對抗氣候變化，對於新世紀帶來的種種挑戰，這本不同凡響的書教我們太多東西了。
──John Elkington，《1個理想 X10種創新》作者
目次：
歡迎體驗「暫停的力量」
第一部 發揮暫停的力量：如何擺脫自動化反應的魔咒
1 找回選擇的能力
2 怎麼樣叫做「暫停」？
3 暫停的弔詭
暫停一下：「小秘訣」與「對呀，可是」
第二部 保有好奇心，不要怒氣攻心：
拿回控制權並找出新選擇
4 惡言相向的後果
5 確認對方的真正意思
6 什麼是好奇心？
7 你曾掉入迅速做決定的陷阱嗎？
8 當好奇心成為新的預設值
暫停一下：「小秘訣」與「對呀，可是」
第三部 有什麼原本我根本不知道的事？
問題問得好，成功沒煩惱
9 混亂時代中的成功之道
10 虛心反省，邁向成功
11 再談怨氣戶頭
暫停一下：「小秘訣」與「對呀，可是」
第四部 暫停的藝術：著力關鍵處，結果自然成
12 我們的目標是什麼？
13 我能得到什麼好處？
14 「感謝」讓你發揮暫停的力量
暫停一下：表達與接受感謝的小秘訣
15 十二種展現自我、追求卓越的方法
就是現在：一切由你自己決定
作者簡介
南絲．格爾馬丁（Nance Guilmartin）是四度榮獲「艾美獎」的新聞記者，同時也是商業顧問、全美知名的專題演說主講人、領導統御教育工作者。她曾替各類機構團體和專家人士服務，教導他們如何發掘各種潛在的機會，如何在分秒必爭、變動迅速的世界中脫穎而出。
此外，她也是佛羅里達國際大學「領導力中心」的成員，並且獲該校委任為國際商業管理學院兼任教授。她的處女作《療傷的對話》（Healing Conversations）被翻譯成12種以上的語言。
格爾馬丁目前仍是西屋廣播公司（Westinghouse Broadcasting）資深主管，大力推行各種官方與非官方活動，例如「指定駕駛」方案，以及企業聯合主辦的「為孩子著想」運動。
歡迎造訪格爾馬丁的網站：http://www.nanceguilmartin.com/
譯者簡介
黃惟郁，台大經濟系學士、台大哲學所碩士，曾任職電腦軟體編譯工程師，目前為自由工作者，教授吉他、鋼琴、圍棋，並且兼職翻譯。譯有《哲學入門九堂課》、《101個有趣的哲學問題》、《當哲學家遇上烏龜》、《父親的最後30堂哲學課》、《哈利波特的哲學世界》，以及許多英語學習相關書籍。
