A：讓員工自己找解方，幫助他們自我成長
你們店裡，有沒有人老是遲到呢？若是詢問那名員工遲到的原因，是不是總是用同樣的答案來搪塞呢？「對不起，電車慢了。」滿嘴藉口的人，從話語中就表露無遺。
「電車每次剛好都遲到」，遇到這樣的說辭，請先將你心中的疑慮放到一邊。就算電車真的遲到了，這種遲到的理由，真的能讓人接納嗎？
電車慢個四、五分鐘並不稀奇，但是那些平常不常遲到的人，就算捲入電車遲到的風險，也能保有緩衝的餘裕，準時前往職場。那些常常說因為電車遲到而遲到的人，則是面不改色地認為「電車遲到不是我的責任，遲到了，但錯不在我。」
前述這兩種人的差異，在於面對問題時，會認為自己應該解決問題，還是把責任全部推到別人頭上。比方說，「是某人這樣告訴我的」、「我沒聽過這種說法」，這種滿嘴藉口的人，並不認為自己有錯，習慣性地把問題推到別人頭上，或是怪罪環境惡劣，老是「推卸責任」。若是追究這類型人失敗或失誤的原因，只會引出更多新藉口罷了！
員工滿嘴藉口，或許你該改變做法
作者曾經有過慘痛的教訓，過去在擔任店長的時期，曾跟一名員工發生嚴重衝突。這名員工是學習力很強的年輕人，當初在同個職場時，我每天仔細說明自己的想法，希望他能實踐某某工作，他總是精神飽滿地回答「是！」，也很聽從我的指示。但是，大約在經過三個月後，他的態度開始改變了！不斷說出「不過……」、「雖然這麼說……」等的推拖藉口。
就算我告訴他：「不能這麼做，要達到某某程度才行」，他卻拚命辯解：「可是我還有其他工作要做啊！」曾經閃耀光輝的表情，也逐漸變得黯淡。這下子，我覺得不對勁了！於是便開始自我檢討：難道我現在跟之前有什麼不同？
首先，我發現一點，那就是溝通模式的改變。之前，我們天天碰面，彼此傳達想法、傾聽意見，但最近面對面溝通的機會卻銳減。由於這名員工的理解力相當好，所以我以為只要稍做說明，我們就能達成共識。結果，我變成只會單方面下指令要他執行，或者只會挑錯、找毛病。
我先入為主地認為：「只要簡單說明，他應該就能明白。」但卻不曾考慮過，對於一名經驗尚淺的員工來說，他或許還無法理解「非得這麼做不可的原因」。於是後來，為了增加對話的機會，我每個月都會抽出時間，跟他進行一次面對面的談話，聽聽看他目前的工作狀況與課題，同時提供他建議與小提醒。此外，我也訂下解決課題的最後期限。實施面談之後，這名員工找藉口搪塞的情況，就減少許多。
這讓我學到一項痛切的教訓：事情只說一次，是無法把意思傳達出去的。要把自己的想法正確、無誤地傳達給經驗、知識、性格、嗜好都跟自己不同的人，是非常困難的工作。要讓對方真正理解，就必須盡可能具體且反覆說明，同時聆聽對方的意見，從中找出理解不足的部分。
只是劈頭問：「到底懂了沒？」那就太沒格調了！員工面對上司這樣的質問，也只能回答「我不懂」。不了解工作的意義、方法與正確程序，是最不好受的。
我們過去也曾這樣逼迫過部屬，想當然爾，他們感受到莫大的壓力。在這種狀態下逼問員工：「為什麼做不好？」對方當然只會想辦法找藉口開脫。但是，並不是員工變得藉口連篇，是我們讓他們不得不找藉口。
幫助員工自我成長
與員工面談時，請留意，不要追問他們：「現在擅長什麼技能？缺乏哪些技能？」應該問他們：「是否有意願學習？」同時強調：「如果有不懂的部分，請讓我們知道，不懂並不是什麼稀奇的事。相對地，有勇氣承認自己不懂，才更值得信賴。半途而廢是不行的。」
除了詢問員工「為何不懂」，更要訂下學會技能的期限，並與員工討論如何達成目標。我們所採用的方法，在教練指導界稱為「詢問未來」。針對過去發生的事件提問，稱為「詢問過往」，這在追查組織內部隱匿問題時是很有效的。
若是對個人過度詢問，很容易會淪為逼問，這只會引發員工自我防衛的藉口。相反地，用「詢問未來」的方式，問他們今後打算採取什麼行動，則能幫助員工自動自發改善情況。下面介紹一則實際案例，是一位店長本身的經驗，他過去曾指導過一名老是遲到的員工。
「我會試著擺兩個鬧鐘」
這位店長聽膩了遲到員工的滿嘴藉口，只好問他：「到底要怎麼做，你明天才不會遲到？」就算希望渺茫，這位店長還是試著對員工「詢問未來」。
於是，員工回答：「早起對我實在很難，我很難馬上起床。所以，我明天會把鬧鐘調早三十分鐘。」店長回答：「那麼，你就試試看吧！」但在那之後的一個月，這名員工還是繼續遲到。
所以，店長便再度提問：「如果想要根除遲到的習慣，你覺得應該怎麼做？」他從員工口中得到的回答是：「我會擺兩個鬧鐘試試看。」但就算有兩個鬧鐘助陣，這名員工的遲到狀況，依舊沒有完全改善。不過，由於這是員工自己提議的方法，所以在最初一週，他很努力不遲到，但沒過幾週，又斷斷續續開始遲到。這種狀況延續了大約三個月，依舊沒有找到有效的改善良方。
話雖如此，但事情的走向，似乎是朝好的方向發展。這名員工以前總是拿「早起真的很難！」這樣消極的藉口推託，如今他願意努力嘗試，自動自發地採取行動，這已經是一大進步。不久後，即使店長不再盯他，他也會主動報告今後的行動計畫。
這名員工的遲到次數雖然減少了，但並非完全歸零。在這段期間內，他嘗試了各種改善的方法，結果到了某一天，他突然不再遲到了。事情的轉機，就發生在店長雇用新員工之後。原有員工被任命負責為新人做教育訓練，便開始認為自己不能再遲到，所以完全改善遲到的情況。被任命帶新人之後，由於新進員工經常觀察自己的一舉一動，所以他意識到旁人眼中的自己，因此產生戲劇性的改變。
這個小故事，還有後續的發展。新進員工有一天遲到了，那名過去也是遲到累犯的老員工，一臉煩惱地跑來找店長商量。他說：「我以前也經常遲到，所以沒辦法對新人說重話。」針對他的困擾，店長告訴他關於「詢問未來」的概念。
讓員工自己找出解決的辦法
店長揭開了祕訣：「那時，為了讓你不再遲到，我問你改善的方法之後，你就開始自動自發地採取行動。」聽了店長的這番話，這名教育幹部的眼底散發出光輝，此後便開始運用「詢問未來」來激勵新進員工。他反覆詢問新員工解決的辦法，同時也傳授自己的經驗，順利指導經驗資淺的員工。當然，新進員工也不再遲到了。
你可能會覺得，這樣的指導方式，需要花費很多的耐心及毅力。但願意直視自己的失敗、不推卸責任，自動改善的強人，其實並不多見。尤其對工作態度很天真的在學工讀生，更是難以自我檢討。
因此，不要劈頭喝斥他們的失敗，而要讓他們透過思考來解決問題，引導他們自動自發採取行動。當他們體驗過自行解決課題的成功經驗，就能踏上自我成長的堅實道路。雖然這是一段既漫長且需要耐心的過程，但在培養人才方面，卻相當有意義。
相對地，否定對方的人格，是絕對的禁忌。身而為人，必定都會遭遇失敗，只要針對失敗或失誤提醒對方，沒有必要否定遭遇失敗的人。諸如「我說你真是無能」、「你到底有沒有心做事」、「你腦子真差啊！」這類批判的話，只會削減對方的幹勁，讓他們士氣低落。最後，想當然爾，只會讓他們決定從這個職場離開。
明文規定卻不嚴格執行，只會徒增麻煩
「明文規定的內部規則，是滋生藉口的溫床。」看完前面的段落，再看到這句話，大概會讓不少讀者訝異吧！但這可是千真萬確的事實。
店長對員工們耳提面命，卻總是得到一堆藉口回報。我們訪問這些為了管理而疲於奔命的店長，從中發現有這種情況發生的店鋪，都有下列幾項共通點：
- 員工不知道規定。
- 員工不理解規定。
- 員工無法接受規定。
- 員工總有理由不遵守規定。
- 公司沒有設定違規時的罰則。
前述五點，我們已經在前面的段落，詳細描述如何避免第一到三項的情況，請各位自行參考前頁。接下來的內容，則是針對第四、五項著墨，尤其是第四項情況嚴重的店鋪，員工找藉口搪塞的情況非常氾濫，則需要留意。
在第四項情況嚴重的店鋪，總是有一堆規定都沒有被遵守。比方說，當店長數落遲到的A員工，該名員工卻回嘴：「B員工也不是在工作時跑去抽菸！」這家店明明規定「不能遲到」、「工作時間不能抽菸」，但在現實中，店內卻默許工作期間的吸菸行為，讓規定形同無效宣言。
於是，A員工會認為：既然工作期間的禁菸規定，都可以被打破，那麼嚴禁遲到的規則，也可以不必遵守吧！當然，這些都是狗屁歪理，但一旦某些規定未被確實遵守，這項事實，就足以成為員工反駁規定的歪理。
店裡頭的規定，其實都有優先順序。從「非遵守不可」的重要規定，到希望員工「盡力配合」的努力目標，每項規定的重要性高低都不盡相同，這確實是實情。然而，公司明文列出的規定，對員工而言都有同等的重要性，一旦違反其中一項卻啥事都沒有，那麼其他規定就會被員工解讀成「就算不遵守，也應該OK吧！」結果，自己違規後，卻被上司釘得滿頭包，這只會讓員工覺得「自己被當成笨蛋來耍！」而滿腹不爽。
若是你們剛好是這樣的店鋪，那該怎麼改善呢？首先，就是要減少必要規定。如果這些必要規定，會讓員工覺得「自己被當成蠢蛋」，那麼這樣無足輕重的「無謂規定」，就應該被廢除。
除了減少必要規定外，還要簡單明瞭地告訴員工遵守規定的意義，以及能從中獲得的價值。這樣一來，員工才會明白，一旦違規會造成店鋪多少損失，以及會是哪種損失等。只有做好這件事，才能讓前述第五項的違規罰則，具體發揮功效。
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上市日 103／03／03 |
