文 / 《經理人月刊》盧廷羲
「你的報告在呈現什麼，是愚蠢、還是無能？」《亞馬遜成功聖經》作者、亞馬遜前企業服務經理約翰．羅斯曼（John Rossman）回憶，在 2003 年一場高階會議上，他聽到貝佐斯大罵某位幹部，只因為那位幹部沒有達到「最高標準」：某項任務失敗了，但沒有提出「A 計畫失敗，如何實踐 B 計畫」，而停留在「解釋失敗原因」的層次。
這顯示了貝佐斯對於標準的嚴苛，「解釋原因」還不夠，要具體提出對策才是完整的檢討流程。 在亞馬遜，有句名言是「拿 A 才算及格」，每個人都要意識到，再小的缺失，都可能導致大禍患。
在 2012 年，亞馬遜網站當機近 50 分鐘，或許你認為這只是小故障，但他們因此損失了 570 萬美元（約新台幣 1 億 7100 萬元）營收。
做錯事要檢討，成功也要找原因
要把「最高標準」從口號轉化成行動，很難只靠貝佐斯對團隊說，「你們是公司的主人，每件事都要負起責任。」所以，亞馬遜不喜歡主管對下屬說「你自己想辦法」。這個道理很簡單，雖然你重視高標準，只斥責員工「你怎麼做不好」，沒辦法讓事情有進展。
《Amazon 的人為什麼這麼厲害？》作者、亞馬遜日本分公司創始成員佐藤將之指出，他向美國高層報告時，好幾次成果不理想，對方都是回應「我要怎麼幫助你」，而非單純批評。
換句話說，他們重視與員工共同探討每一件事的利弊原因。你或許會想，做錯了、檢討原因有何特別？亞馬遜不一樣的地方在於，即使任務表現的很完美，一樣要分析、探討。因為就算這次的成功只是偶然，也可能是員工達到了某個關鍵指標，經過詳盡分析，就有可能「重現」、「複製」成功。
貝佐斯定義的「高標準」
亞馬遜創辦人傑夫．貝佐斯在 2018 年的致股東信指出，保持最高標準，是亞馬遜人的處事原則，其中包含 4 大要點。
- 具「可學習性」
當你建立一個指標，必須要讓任何一個人加入後也能學習、跟上。換句話說，好的標準，要能經由培育達成。
- 每個領域的準則不同
一個人在客戶服務、人力資源領域設立高標準，不代表他知道營運流程的門檻，所以在不同領域都要重新學習。
- 清楚標準有多「高」
假設成為倒立專家需要練習半年，在不知道標準的情況下，一般人也許兩周就放棄，所以每個人都必須清楚標準到底有多難。
- 每天都是第一天
就算你堅持高標準，也成功了，感慨一下就好。每天都當作第一天，保持紀律和專注，才能持續交出好成績。
資料來源：2018 年傑夫．貝佐斯〈致亞馬遜股東信〉
圖片來源 / Mathieu Thouvenin via flickr
【延伸閱讀】
（本文經授權轉載自《經理人月刊》2019年11月號，未經授權禁止轉載。）
