文 / 《經理人月刊》林庭安
「聘用決定可能是你們在公司裡，做過最重要的決策。」《亞馬遜管理聖經》裡提及，亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）不斷如此告誡所有人。
貝佐斯了解，選出能體現公司文化的人才至關重要，因為你的員工就代表你的公司。不適任的員工無法協助公司成長，反而會拖累同事的腳步。所以，亞馬遜選才的過程極度嚴格，為的就是聘用和留下最適合公司的人才。
具體提問、觀察記錄事實，不憑印象錄取人
亞馬遜的招聘基本會經過兩關，第一關由招聘經理（hiring manager，即應徵者進公司後的直屬主管）進行；第二關則會召集至多 5 位該職位未來業務會接觸的相關部門主管們，一對一分次面試。在面試前，部門主管都會事先收到招聘經理的請託，希望對方針對亞馬遜 14 項領導力準則特質提問。
圖片來源 / 經理人
舉例來說，如果是想確認應徵者是否有主人翁精神（ownership）或創新精神，面試官就必須思考如何發問，才能獲得明確的回答。可能是「你未來會以什麼樣的立場推動工作？」或是「當計畫遇到困難時，你會怎麼思考解方？」來評估對方的人格特質。
所有面試官在結束後都必須提供回饋意見，在表格寫下面試的觀察：「我確認了以下某件事實」「針對此點，我的觀察如下」……，如果是以印象為主的主觀認知，會被視為無效紀錄。
一般來說，要確認該名應徵者是否適合公司，要蒐集、記錄以下資訊：
- 錄取此人的明確理由。具體詢問對方是基於什麼樣的想法，做了哪些事讓公司成功。
- 證明此人過去的表現能重現於亞馬遜。
為了找對人，要所有面試官取得共識、還要「抬槓者」點頭
最後，寫下自己贊成或反對錄取，填完表格後，所有面試官齊聚一堂，召開招聘會議。假設有人反對錄取，就要討論反對的理由是否能靠訓練修正。
如果贊成者能提出解決方法，反對者也同意，該名應徵者就會被錄取；反之就不錄用。不過，貝佐斯創造了「抬桿者」（bar raiser）的制度（參見首圖），原意為跳高比賽中調高橫桿的人，在亞馬遜則是一群嚴格的招聘者，用來提高公司戰力。想當抬桿者，必須經過層層關卡，但相對地，他在招聘過程中，也擁有相當大的權力。他有絕對主導權，就算其他人都贊成，也必須以抬桿者的意見為主。
《Amazon 的人為什麼這麼厲害？》指出，亞馬遜的面試絕對不是為了刷掉應徵者，而是為了找到能讓公司更上一層樓的人才。
14 條領導力準則，也是考核的一部分
費盡心思把人才招募進來後，更要設計一套方法留下好人才。亞馬遜除了會看關鍵績效指標（KPI，key performance indicators），也會考核員工在執行日常業務時，是否依照 14 條領導力準則行動。評量方式是以 360 度績效評估，蒐集上司、本人、同儕及部屬的意見回饋，再加上 KPI，先提出「暫定績效評估」。
接著，這個績效評估必須經過校準。從組織整體來看，對個別員工的績效評估是否正確。校準方法是跟同職級的其他員工比較，因為不同主管評斷標準不同，最高主管必須同時參考同職級的其他人，作為員工的最後考核。
最後，依照績效評估員工基本薪資。除了基本薪資，亞馬遜會給員工「限制型股票單位」（RSU，restricted stock unit），限制型股票單位可以限制員工一年或兩年後才能行使權利（賣股），它的好處有二：
- 對公司貢獻良多者，能給予真正有現金價值的獎賞；
- 因為必須經過一段時間才能行使權利，能讓考績優良者在公司待久一點。而這段期間，如果他繼續努力提升公司股價，自己獲得的利益也會跟著增加。
隨著公司不斷成長，自己的身價也會跟著水漲船高。這正是亞馬遜就算高壓、高標，人才還是不斷想加入的原因。
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【延伸閱讀】
（本文經授權轉載自《經理人月刊》2019年11月號，未經授權禁止轉載。）
