創新的幅度有大有小，原則上可以分成三種，分別是漸進式創新（incremental innovation）、跳躍式創新（radical innovation），及大家耳熟能詳的破壞式創新（disruptive innovation）。
有位廣告界名人在二○一四年九合一選舉時講了一句話，他說：「抄襲也是一種創新。」這句話是對還是不對呢？
○從抄襲到漸進式創新
的 確，是有這麼一句話：「The best ideas are usually stolen.」（最好的想法多半是偷來的。）那麼，抄襲，真的能算是創新嗎？如果百分之百抄襲，而對方的點子是有法律保護的（比如說專利），那叫做侵 權，賺到錢也是幫對方賺的。抄襲之後，要有改進的地方，就像前面提到Google改了Yahoo!的廣告排名方式，才可以說是抄襲式的創新，由於它有了改 變，所以不能算是抄襲。
因此，在創新幅度上，漸進式的創新常常是抄襲式的創新，抄襲之後就一點一點地改。有道是，天下文章一大抄，但是，抄也有它的學問，要抄得漂亮，讓人家看得喜歡，才算是成功。
電 影《微軟英雄》（Pirates of Silicon Valley, 1999）是部描述蘋果電腦與微軟、非官方授權的傳記式電影。電影改編自保羅．弗列柏格（Paul Freiberger）與麥克．史文（Michael Swaine）所撰寫的《矽谷之火》（Fire in the Valley: The Making of The Personal Computer）。
故事始於一九七○年，以一九八五年賈伯斯三十歲生日時，被執行長約翰．史考利（John Sculley）趕出蘋果電腦做為終結。電影敘述了一九七○年至一九八五年間家用電腦（個人電腦）的發展，造成蘋果電腦（Apple II及Apple Macintosh）與微軟（MITS Altair、MS-DOS、IBM PC及Windows）的合作、決裂與對壘。
雖然名為「微軟英雄」，但它講述的不單只是微軟的故事而已，其實是賈伯斯和比爾．蓋茲成功的故事，及他們之間的恩怨情仇。
在 這部電影裡，有個場景是賈伯斯在NEC的電腦上發現了跟蘋果電腦非常相似的系統，而怒氣沖沖地質問蓋茲，指責他剽竊了麥金塔的設計。蓋茲則回答：「不，我 不是抄你的，我們都是抄全錄（Xerox）的。你今天對我大吼大叫，是沒有道理的。我們都一樣住在一個有錢人家旁邊，覬覦他有一台大電視，當你進去想要偷 那一台大電視時，才發現它已經被我先偷走了！」
所以，在影片中，賈伯斯也曾引用了畢卡索的名言：「好的藝術家複製，偉大的藝術家偷竊」 （Good artists copy, great artists steal.）。的確，蘋果電腦最一炮而紅的產品，是擁有完美圖形介面的麥金塔電腦，但這個技術卻是從全錄學來的；微軟公司一開始還沒有開發出個人電腦的
作業系統，比爾．蓋茲卻對電腦界的老大哥IBM虛張聲勢地說能提供他們適合的軟體，談好條件後才去複製收買別人的技術，這些都算是漸進式的創新。
○引進、複製新市場，也能創造成功
基本上，很多發明都是先看了別人做了些什麼，再從中改善一點，就能出現意想不到的效果。有時候這種抄襲根本沒做什麼改變，卻因為將它引進至原來沒有該產品的市場，因而創造出商機。
如果對方有相當的技術門檻或進入門檻，比較好的方式就是「引進」，像是取得7-ELEVEN授權。當初徐重仁將日本7-ELEVEN引進臺灣來，臺灣並沒 有這類流通人才懂得經營連鎖便利商店，所以他便和日本合作，把統一的人派去培訓再回來，就此奠定了臺灣連鎖便利商店的基礎，他也因此成為臺灣的「流通教 父」。後來他又引進黑貓宅急便，這些引進，其實內容幾乎一模一樣。
而有些門檻沒那麼高的技術，乾脆直接複製，反正也沒有保護存在。比如說團購和餐廳訂位之類的服務，都是常見的例子。
事實上，美國經營這類服務的網站，有些都已經在納斯達克上市，但他們不管是在技術還是服務模式方面，都很難取得保護，所以臺灣都有人將其複製到國內。
這些公司沒有觸及臺灣市場，也因此留下了一片空間。對創投來說，他們看到了這些成功的商業模式在其他市場的發展經驗，因而覺得，如果一個商業模式在舊市場成功過，可能這個模型在新的市場也有機會成功。
你說，臺灣翻版他們的人道德有問題嗎？我倒是覺得這些臺灣人很厲害。誰叫美國人看不起臺灣市場，不來臺灣投資，我們就自己做了，這能怪誰？這些外國公司又沒有申請臺灣專利，光明正大地「免費引進」，不怕！你以為臺灣人如果忘了申請專利，外國人會跟你客氣嗎？
而這種事也不是只有華人會做。美國很多第四台公司或是網際網路服務公司，一開始都只是用別人現有的產品來「服務一個目前空虛的市場」，等做出了自己的長處後就長大了。抄襲式的創新，最好的應用之一就是填補一個市場的空缺。
所 以呢，很多東西千萬別怕已經有人做了。做的人有沒有成功？有沒有在你的目標市場成功？他做了什麼，為什麼沒有在你的目標市場成功？他缺了什麼？把這些元素 統統加進去，很多時候其實可以省下很多力氣，也許前三個事業是這麼來的，但是到了第四個之後，就可能有了自己真正的創新。
○別人有，你就要更好
不過，在講到漸進式創新時，由於過程是漸進的改善，當中很容易會有一個盲點，叫做「先求有，再求好」。「先求有，再求好」這個觀念應該只適用於大家都沒有的時候。如果別人已經有了，你就必須得比他好才行！
有一次，某家電子商務集團想要推出一個即時通訊軟體，像是LINE這樣的產品，想要找某電信高層及我一起去站台助陣。
接到邀請後，我立即回覆：「我不做站台這種事，如果是真正好的產品，我會免費幫你推薦！」我同時要求，我不只要看這個產品的功能，還要看產品的團隊和商業計畫。聽到我這麼說，跟我聯絡的產品經理說：「看來翟先生是要以創投的角度來看我們了！」
我的確是如此。
市場上很多人都在研發手機通訊軟體，LINE、WhatsApp等等，技術上其實沒有太高的難度，就連工研院也推出了一個Juiker（揪科），希望藉由幾十萬個用戶撐起一門生意。但事實是：對不起，撐不起來。
一個成功的即時通訊軟體，最低門檻至少要有幾千萬、上億的用戶。LINE、WhatsApp已有好幾億用戶了，這些用戶為什麼要換到你這邊來？你要如何取得用戶並讓他們願意留下來？
我接連提問了幾個問題，問他們有沒有這個功能？有沒有那個功能？結果得到的答案都是：「沒有、沒有」。
「那你比LINE究竟強在哪裡？我已經有LINE了，為什麼要用你的？」我又續問，團隊成員回答：「LINE的貼圖上架是要付錢的，我們的則是免費讓人上架，這就是我們的強項！」「那是對畫圖的人有好處，跟使用者有什麼關係呢？」我反問，結果沒有答案。
接下來，他們又給了我另一個理由：「我們集團現在有兩千萬名登記用戶，所以我們馬上可以拿到兩千萬用戶。這就是我們的優勢。」我說：「你們的兩千萬用戶，其實並不能馬上就轉換成這個通訊軟體的用戶。」
為什麼呢？第一個問題就是，這家電子商務集團的兩千萬登記用戶裡有多少人是真正每天在使用的？也就是「daily active user」的數目有多少？
結果團隊成員並不曉得。
原本我的打算是，如果他們還能講出一個不合理的數字，我就會繼續和他們討論下去，但是他們回答「不知道」，這根本就是沒做功課嘛！該做的事都沒做，那基於什麼理由說這兩千萬用戶能有所幫助？
由於網路購物並不是每天會發生或是需要的行為，因此，這家電子商務集團的用戶可能一個月只會上網站買一次東西，換句話說，這兩千萬的註冊用戶裡可能有多達 一千五百萬的用戶，只在這裡買過一次東西，然後再也沒有出現過，而下次忘記了使用者名稱和密碼，就再註冊一個新的；另外五百萬用戶可能一、兩個月才上來一 次。連最基本的用戶使用頻率都沒有抓出來分析，我只好不斷地問：「這個產品到底有什麼優勢？」
經不住我的連環追問，產品經理嚅嚅地回答：「啊，我們老闆就是先求有，再求好嘛！」
這 是一個面對消費者的產品，而且市場上早已經有了，對使用者來說，他們不會、也沒有必要再去使用一個沒有那麼好的產品。所以，要推出同質性的產品，至少要有 一點比對手強。就像WhatsApp和LINE，前幾年大家都在用WhatsApp，為什麼一下子突然換成使用LINE？LINE到底有什麼比 WhatsApp強的？「貼圖」就是答案。
至少要有這麼一個要素比對手強，其他東西也不輸人家，如此一來，這個產品才有價值，也許就會吸引到不少人為了這件要素而改使用你的東西。
不消說，這個通訊軟體不僅打不過外國產品，就連臺灣其他類似產品一樣也是打不過的。試問，推出這樣的產品誰要用？
最後我告訴對方，不用找我站台了，即便是邀請到電信高層去站台，也是丟人家的臉。
很多人以為，「先求有，再求好」是對的，先做得出來，再慢慢改善就好了。但是，一旦做出來的產品很爛，根本無法吸引消費者來使用，「先求有，再求好」反而會變成「先求惡名昭彰」，那也就沒下文可言了。
很多時候不必強求原創，就像寫出傳頌千古文章的文人，也不會每一句話都是他第一個講出來的。就算你的想法是全世界第一個，難道冰河期之前的文明或是別的星球不會出現過嗎？但你既然要出手，就要有比人強的地方，不然還是不要出來破壞自己的名聲。
---本文摘自《創新是一種態度：翟本喬透視問題、勇於突破的思考模式和勝出策略》一書，商周出版
作者簡介
翟本喬
國小時為臺灣首位跳級生，後就讀建中並保送臺大數學系，大二時規劃出臺灣第一套電腦交通號誌控制系統，後赴美國攻讀紐約大學電腦科學系博士。
畢業後進入貝爾實驗室，2003年轉入Google公司，改良伺服器的電源架構，帶來節能減碳之成效，若換算成種植森林，等於臺北市之面積。
2010年離開Google，返臺進入台達電子，創立雲端技術中心。
2013年離開台達電創設和沛科技，繼續耕耘臺灣的雲端技術發展。
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