做為網路興起的第一代公司，雅虎過去10年一路走的跌跌撞撞，終於在梅爾的帶領下，找到釐清發展的策略方向，在歷經兩年的暖身準備，眾人正期待著不一樣的爆發力。
  
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《數位時代》2014年11月號 |
創新視野
聚焦行動商機
三大策略，梅爾帶領雅虎重回競爭第一線
採訪．撰文／盧諭緯（矽谷採訪報導）
矽谷Sunnyvale總部，餐廳一角正在搭建舞台，為的是每周五雅虎執行長梅爾（Marissa Mayer）固定與內部員工視訊談話會的轉播工作。舞台的另一側，兩名體型壯碩的警衛守著樓梯口，梅爾匆匆穿過，轉進樓上員工訓練中心，準備一場參加會議。過去這兩年，對梅爾或雅虎而言，都是一場驚心動魄的改革之旅。
10月21日，雅虎公布2014年第三季財報，營收為11.48億美元，較去年同期11.39億美元成長1％，這是過去6季以來第二度營收上升。
雖然只有1％的增長，但對於雅虎而言，卻是重要的一劑強心針。特別是股東Starboard Value LP上個月因雅虎核心事業成長遲滯而怪罪梅爾，並呼籲雅虎應降低成本、研究與AOL的聯盟，以及釋出更多亞洲資產的價值。財報的表現，的確讓梅爾可以有立場堅持自己的作法。
「我們投資很多在行動相關業務上，現在看來是值得的，不僅這些行動產品獲得了用戶的好評及業界肯定，更重要的是，它們正在創造雅虎有意義的收益。」梅爾針對第三季營收表現如此評論。
策略1：聚焦行動科技
做為網路時代的標誌企業，雅虎在過去因為方向策略不明，加上領導人頻頻更迭，度過了失落的10年。但過去所累積起的龐大客戶基礎，讓雅虎在講求規模的數位經濟中，仍占有一席之地。例如在台灣，《數位時代》每年舉辦的Web 100人氣網站調查中，雅虎奇摩一直是前兩強。隨著行動的普及，雅虎趁勢整理，重新定義自己的位置。
「行動年代現在才正開始！」雅虎行動與新興品部門資深副總裁克漢（Adam Cahan）說。他正是梅爾推動行動優先的關鍵操盤手，原是IntoNow創辦人，在2011年被雅虎以約2千萬美元收購而加入雅虎。他指出，從行動產品部門的角度，雅虎是一家產品與科技公司（Product and Technology Company），致力提供個人化服務、豐富的內容與平台儲存空間。
「比起其他人，我們希望可以在美麗體驗（Beautiful Experience）的概念下，發展雅虎的產品。」雅虎全球行動與新興產品營運副總裁約翰（Zachary John）指出，人們在App上的使用時間會越來越多，對雅虎而言，重點是去滿足人們每一天的生活習慣（Daily Habits）。他舉例，人們在上班前、下班時比較常閱讀新聞，晚上可能看影音或運動節目，雅虎就根據這些需求提供內容資訊服務。
約翰表示，在核心概念上，將著重在情境（Context）、簡單（Simplicity）以及參與（Anticipate）的個人化體驗。比如手機管理工具Aviate透過智慧運算，可因應情境，隨著不同時間與地點更換手機情境狀態，當使用者選擇外出情境時，就會顯示用到的地圖或等公車應用程式。
近來雅虎受關注的行動產品包括整合在地資訊、照片及氣象的「Yahoo Weather」氣象App、收購內容摘要軟體Summly之後，今年初推出每天兩次新聞精選的「Yahoo News Digest」，以及包括繁體、簡體中文版在內共14種語言的手機管理工具「Yahoo Aviate」，都展現雅虎的企圖心。
目前雅虎全球每月擁有4億5千萬的造訪者，短短兩年內用戶數成長超過100％，每年成長36％。此外，雅虎全球有超過50％的流量來自行動裝置，成長3倍。第三季行動業務超過2億美元，梅爾預估今年可達12億美元。從股價表現上，雅虎目前約43美元的價格，雖然離Google 500多元、Facebook 80元左右的價位，仍有不小的差距，但也看得出投資人漸漸回復了信心。
「我們的成長策略很清楚，就是透過新人才開發新產品，帶動流量成長，然後進一步達到提升營收的目的。」負責雅虎營運發展、同時也是主導雅虎購併案的關鍵人物副總裁庫姆（Aaron Crum）表示。在整體購併策略上，會從三大方向考量，除了獵取人才外，也同樣希望取得新的軟體應用技術，以及達到公司策略性目標。過去18個月，共完成46件購併案，引入550位相關人才。
策略2：補強人才與技術
雖然雅虎購併企圖心旺盛，但近來包括Google、Facebook、Amazon，甚至是從電腦科技出身的科技公司如思科等，對於購併也不手軟，仍在恢復元氣的雅虎，在競爭上不容易占到便宜，因此梅爾也將過去在Google期間推動的助理產品經理（Associate Product Manager）人才培訓模式帶入雅虎。
這項計畫是針對大學畢業生進行招募，然後依專長分別安排至產品、設計、工程及行銷團隊，參與具挑戰性的核心產品開發計畫。除了內部資源，雅虎也會邀請外部專業經理人指導，例如中國的小米、台灣的聯發科，都曾受邀與這些種子成員進行交流。去年底也曾到亞洲進行相關參訪。
負責此計畫的雅虎全球產品管理資深總監迪迦度（Fernando Delgado）表示，第一年推出時，總共有3千人申請，最後只選了11個人。挑選的標準主要有三個：第一，必須能夠掌握科技或工程相關背景；第二，要有清楚的邏輯，可以掌握產品的開發流程；第三，要有好的溝通能力及熱情，「我們不是選擇最完美的人，而是經過磨練，他的潛力有更好的發揮。」他說。雅虎不只提供舞台，同時他們的經驗，也會改變雅虎思考及做事的方式。「讓整個團隊向前走，是組織最不容易做到的事，3年前的雅虎可能無法做到這些事，但現在我們做到了！」迪迦度說。
策略3：全面整合內容廣告業務
人才及技術到位，再來就是如何拉高營收。約翰不諱言，行動服務主要還是在於提高使用者的認同與參與度，包括搜尋、影音廣告、原生性廣告等，還是雅虎最主要的營收來源。
根據雅虎所做的研究顯示，智慧型手機持有者每天低頭看手機高達150次，扣除睡眠時間，平均不到7分鐘就看一次手機，並習慣同步使用電腦、平板等裝置。「隨著多螢時代來臨，消費者獲取資訊的媒體與媒介越來越多元且分散，須將廣告進行跨螢幕整合。」雅虎廣告技術資深副總裁柏克（Scott Burke）指出。
面對市場的現實，雅虎近來一方面投入自製內容，在雅虎總部就設置一間攝影棚，自製體育相關節目，也請來美國CBS晚間新聞主播及總編輯庫瑞克（Katie Couric）加入雅虎新聞團隊，擔任雅虎全球主播。另一方面則以內容行銷為出發點，推動原生廣告（Native Ads）模式。
花了11億美元、目前購併金額最高的Tumblr，就是重要的平台。庫姆表示，雖然交易金額不低，但Tumblr不只是社群應用、微網誌的平台，而是可以整合許多內容，除了雅虎在此平台推出包括時尚、體育等不同主題的線上雜誌，品牌廣告主也可透過自媒體的型式經營，可口可樂就是其中的代表。
柏克表示，廣告主可透過內容的經營，強化與目標族群的互動，而雅虎則可以藉由內容流量的監測，創造出新的廣告效益。像是Summly雖是很小的團隊，但能夠讓使用者快速地取得有趣的內容。「透過策展式的內容，我們才能發現新的客戶。」柏克說。
在多變的競爭中，雅虎能否重現過去的榮光還不得而知，但可以確定的是，雅虎已從失落中走出，知道下一步該往哪裡去。
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【資料來源：《數位時代》第246期｜更多精采內容請上《數位時代》www.bnext.com.tw；歡迎加入《數位時代 www.facebook.com/bnextmedia》粉絲行列，時時掌握最新數位趨勢！。未經授權， 請勿轉載！】
