學習，調適，影響
有些不那麼有名但談判技巧高超的人也有相同的見解。在民間企業與公家單位工作過的湯姆．葛林（Tom Green）是個卓越的交涉人員，他曾在一支出名的棒球社團擔任推銷要角，也曾幫助重整一家被許多人認為瀕臨破產的健康維護組織。
湯姆曾在公益組織工作，與菸草公司打集體訴訟。在此之前，大型菸草公司從沒有輸過任何一場涉及民眾健康的官司，或是花錢庭外和解，因此當密西西比州、麻州，以及其他幾州提出訴訟，要求菸草公司支付吸菸導致相關疾病的醫療成本時，一般人認為很難打贏這場官司。但在葛林及他的同事努力號召下，其他四十州也加入集體訴訟的行列，形成龐大動能，迫使菸草公司走上談判桌。一九九八年，菸草業者屈服在更嚴厲的法規下，同意支付三千五百億美元的賠償金。
我曾經為MBA課程寫下這個大規模交涉談判的個案研究，在我第一次教這個個案研究的課堂上，湯姆也來聽講，學生們分析當時聰明的結盟行動和精明的討價還價談判如何促成出乎意料的勝利。在課堂討論將近尾聲時，我請湯姆做結論，他首先稱讚學生們的觀察，但是接下來他卻說了一段讓學生們感到意外的話。他說，他的成功祕訣是：「在談判中與混亂交朋友」。
當湯姆談到與混亂交朋友時，他說的混亂並不是指涉及許多當事人的案例、棘手案例，以及混亂複雜的政治，因為他知道，所有談判都混亂無序，不管是大談判還是小談判，因為談判往往是在動態、無法預測的環境下進行。談判過程是由各方的互動情形來推進，看似很小的動作或姿態都有可能改變談判進程，交涉者是否了解這點，很可能左右談判的最終結果是達成協議，抑或陷入死結。
像湯姆這樣的交涉者是機靈的見機行事者，但這並非意指他們在談判過程中無中生有，他們事前做好充分準備，但不會被既定的計畫束縛，他們了解，談判要有效果，需要在談判過程中歷經快速的「學習、調適、影響」的循環流程。
「學習、調適與影響」這三個詞非常重要，當然，絕大多數的談判過程中間都會出現這三個詞，但通常是隨機發生。我說的「學習」是「刻意的學習」，這需要你更新三個部分的期望，包括討論議題的範圍、解決這些議題的最佳手段、你和對方的關係性質。聯合國特使布拉希米說：「另一種說法是，保持謙虛，思想開明，隨時視情況改變與調適。別要求現實來順應你的計畫，應該要調整計畫來順應現實。」
你不能消極被動地學習。這可不像在商店裡隨便逛逛，看看價格，或讀讀標示，那些潛藏在裡面的資訊並不會改變，不論你是粗略翻閱還是逐字細讀，一本書還是有相同的頁數。但在談判時，你必須學習的東西很多可能只出現在和交涉對手互動的時刻，舉例來說，你向對方揭露你的優先考量，希望能藉此換取與對方合作，交換資訊，如果這個策略順利的話，或許可以促使雙方走向合作之路；但你揭露資訊的動作也可能被對方解讀為你在自曝弱點，那麼，談判就可能出現你不希望的轉向。
或者你提出一個方案，對方沒有接受，於是他們提出另一個方案，但你不是很感興趣。這促使雙方提出第三個方案，這是你們各自不曾設想過的方案。當討論的議題起變化時，你必須隨著做出調整，也許只是輕微的調整，也可能是很大的改變，就像薛爾登在那次談判中從買方變成賣方的大翻轉。
同理，你想要影響對方，說服他們相信你的東西有價值，他們的回答與態度不僅顯示他們的意向，也反映出你是否有效引起他們的興趣。也許你的風格與他們相符，如果沒有，你就必須改變你的方法。在交涉談判中，除了潛在交易的金額，談判風格也很重要。
靈活應變的談判
數十年前，位於曼哈頓低矮房屋區一個街角的教會治理委員會請朱利安史達利房地產經紀公司（Julien Studley）對教會的房產鑑價，他們希望能得出一個好價格，讓他們搬到其他地方之後還有足夠的錢用在一些社會計畫。但房地產公司鑑定出來的價格遠低於他們的需求，因此教會付了鑑價費，放棄了搬遷計畫。
不過，處理這個鑑價案的年輕經紀人有另一個想法：要是他能設法收購這區的所有地產呢？一整片地產的整體價值當然比個別建物的價值加總起來還大得多，但整區收購有很多的挑戰。首先，他的公司沒有資源可以買下這區所有的建物，也找不到一個口袋夠深的買家。再者，收購行動可能引來競爭者，也可能引發居民抗爭。
雖然花了不少時間，但這位年輕經紀人和他的公司最後成功完成收購行動，他們一個接一個地滿足各個屋主的需求。在其中一批收購案中，他們給一些年邁的居民搬遷費；在另一批收購案中，他們讓一家餐廳繼續營業至建築動工前，讓餐廳員工繼續保有工作。他們也規劃一棟獨立產權的公寓大樓，讓教會得以在現有土地上擴大重建。但另一方面，公司也強硬對付潛在的競爭者。如果你曾經到過曼哈頓城中區，可以看到這個重建案的最終結果：一棟閃閃發亮、三角形尖頂鮮明突出的花旗銀行總部大樓。這個故事為靈活應變的談判提供強而有力的啟示。
也有很多談判沒有好結果的案例。一棟合作公寓（co-op apartment，譯註：公寓的管理公司擁有住宅產權，住戶僅擁有住宅的股份）的管理委員會立下一條規定，要求所有住戶必須付費在窗戶安裝維護兒童安全的鐵欄窗，但一個住戶拒絕付錢，堅持應該由委員會支付安裝鐵欄窗的費用，九百零二美元。這個由住戶組成的管理委員會認為必須維護委員會的法律地位，所以提起訴訟，希望那個住戶可以因此讓步，而住戶則自己聘請律師，雙方真的打起官司。
初審時，管理委員會勝訴，不過住戶上訴後贏了二審，官司繼續往上打，結果整個案件拖了將近五年，雙方的訴訟費合計超過八萬美元，幾乎是安裝鐵欄窗費用的一百倍。
但戰爭並沒有因此結束，那個住戶最後決定不再上訴，但法律戰場轉向那個住戶是不是該負擔管理委員會的官司費用？等到最終塵埃落定時，雙方合計的爭戰費用已經超過十萬美元。
打從一開始，雙方都假設另一方會因為理智而投降，但這個假設並沒有實現，雙方也執迷不悟，爭戰愈陷愈深。雙方原本並沒打算投入這麼多時間、金錢和心力在一場雙輸的官司，但這就是他們獲得的結果。
這個住戶最終學到教訓，「我學乖了，只要是有可能幫你避免官司的做法，你都該嘗試去做。」他說。但管理委員會聘用的那位律師倒是沒受夠教訓，他說：「我認為這些費用相當合理，也大致維持在最低水準」，他聲稱他的客戶在整個訴訟過程中，「很清楚一切的情況與發展，沒有什麼意料之外的事。」他的態度顯示，他和他的客戶頑固地堅守一種策略，儘管證據已經明顯指出這個策略根本行不通。
也許這個住戶可以「捐」出這九百零二美元用做其他共同用途，這麼一來，他並不需要在他的法律理念上做出退讓。或者另一個住戶可以匿名拿出九百零二美元給管理委員會，避免這場官司產生，省下高額訴訟成本。如果管理委員會在訴諸法律的時候，有一個委員問了一個正確問題，像是「最壞的情況會是什麼？」，也許就能改變一切，因為這個答案很顯然是這個住戶和管理委員會一樣地頑強，打官司並不會使他屈服。
在真實世界的交涉談判過程中，墨守既定策略會導致崩潰。在很多情況下，堅持是優點，但堅守一個不適用、行不通的計畫就不是好事了。薛爾登原本意圖收購鄰近地區的有線電視系統，但當情勢顯示有線電視系統的老闆不願在價格上讓步的時候，他並沒有進一步試圖屈服他，或是對自己的事業評價上做出讓步，而他也沒有就此轉身離去。他做出調整，推出更好的備案計畫。但別忘了，因為他的機靈才得以改弦易轍，直到他端出新提議之前，坐在談判桌上面對相同事實的對手並未預料到自己會變成買方。
本文出自天下雜誌出版《交涉的藝術:哈佛商學院必修談判課，妥協、讓步、破局都可能是一種好結果》
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協商、談判、議價的過程充滿變數，沒有人一開始就知道自己的最大利益；掌握應變的基本要領，更勝緊抓既定策略，再混亂，也可以創造出好結果。 精采試閱
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